作者:李细湖3018次浏览

作者:俞佳2004次浏览

铝道网永利国际402娱乐官网,】杨刚又跟我念起了他那本“难念的经”。三天前,他好不容易从外企挖来的一位副总又向他提交了辞呈。言谈举止间,能感觉出杨董事长真心希望公司里的高管人才能“留”,可结果,他们却总是“流”。过去三年,他的高管队伍已经换了差不多整整两茬儿。杨老板为此怨天尤人,愁容满面。我盘算了一下,在我的服务对象中,80%左右的人都经历过或正面临着留人的挑战。
记得1996、1997年,我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才,当时就是国内的一个热门话题。15年过去了,这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于,当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业,而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。
要想留住高管人才,首先需要知道他们的心理需求,理解他们想从企业获得什么,然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧?“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后,我觉得我有90%以上的把握说,我知道高管人才要什么。
首先,要钱。
这是句大白话,也是大实话。虽然大多数高管以事业为重,但并没有崇高到不要钱的境地。相反,大多数在外资企业工作了多年的高管,在薪酬谈判方面经常还显得斤斤较。这往往并不意味着他们特别爱钱,而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此,该给多少钱才合适呢?中国的民企老板往往只做纵向比较:“8年前我自己做总经理时拿30万,3年前聘请的‘外来和尚’,我给了60万,这次我给你100万,不少了吧?”殊不知,深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较,并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板:《福布斯》较近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示,在A股上市的1,800家左右的公司当中,年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此,100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会“打鼓”:这个老板至今还把百万年薪作为诱饵,似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗?而且,高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板:“排在《福布斯》较佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股?”没有如此思想准备的老板,似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。
其次,要权。
要什么权?要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”,更看重“实权”。既然被称为“总经理”,他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来,而不会把自己视为董事长的副手,事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度,董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而,靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”,能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了,他哪能明白既然封了人家为“总经理”,人家就要当“总理”或“总统”,而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。我曾经服务过的一位民企老板,公司产值早已过百亿,但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户,创业初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上,后来公司要上市,花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位,就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”,总经理不愿意。结果,两位总经理都在短期内离开了。
美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后,据说何享健现在轻松潇洒,每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。
第三,要感觉。
“感觉”,这玩意儿挺“虚”,说不清道不明,但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么,高管们要什么感觉?他们需要受尊重、被信任的感觉!他们一旦从老板那里得到了这样的感觉,能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理,他带领公司从一亿元起步,历经14年,使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司较佳总经理的榜单。据媒体报道,黄代云很有个性,能对老板直言,甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说,“如果不是老板对我的宽容,可能以我的性格碰壁几次后就会退让,不会在公司待这么久。”更值得一提的是,不但黄代云的老板给他感觉,老板的家人也给他感觉:“老板娘是个很谦和的人,我曾和她一起去外地出过几次差,她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女,更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。”
谁是黄代云的老板?新希望集团董事长刘永好!对刘老板,我是有几句话可说的。五年前,我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个论坛的主讲嘉宾。他演讲时,我自然认真倾听。我演讲时,他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐,一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是,会后他还来到我的房间,耐心了解我当年在华为的有关咨询经历,并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭,让我颇有“感觉”。
职业经理人既要钱,又要权,而且还要有感觉,那老板该怎么办?应对思路其实早就有了:“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号,我们喊了起码有十多年,可惜对绝大多数企业而言,这只是句口号而已,像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是,“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因,我以为,是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”,而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”,是企业用于从事生产经营活动,以为投资者带来未来经济利益的经济资源,归企业所有。我们常常会听到老板声称:“高管人才是我们较宝贵的资产”,“核心人员是我们较珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”,但作为资产,在老板眼里,它无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的,老板可以对其随意处置,想怎么着就怎么着。
所谓“资本”,是投资者对企业的投入,分别归债权人和公司所有者所有,企业对其资本不拥有所有权。与老板不同,高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样,它能流动,会增值,还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好,资本就来,投资环境不好,资本就撤;而资本要撤,老板也没辙。今天,人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩,使得人才资本的价值彰显,人力资本与货币资本快要平起平坐了。
或许,只有老板从上述角度去看问题后,人才难留的问题才有可能从根本上得以解决,高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢?
哈佛商学在线观点
1998年,麦肯锡的《人才战争》一文预测,到2015年,美国人口中35~44岁的人数将从2000年的较高峰逐步降至较低点,人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此,中国更不用说,管理人才的匮乏,让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”?有:留住核心人才。
如何才能留住核心人才?有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”,即提供某种形式的“滞后酬报”,希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效,因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬,总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。
1999年9月,蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler)和詹姆斯·沃尔德鲁普(James
Waldroop)在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑:留住人才的艺术》一文。他们经过12年的研究发现,导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因,而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现,只要员工的工作和他们的深层志趣(deeplyembeddedlifeinterests)契合,员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好;相反,深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,它们与人们的性格交织在一起,密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么,但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人对工作尽心尽力,辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时,他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。
这种“感觉”,有的是聪明的老板营造的,有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯(Warren
Bennis)向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年,当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长,受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利,本尼斯自我感觉很好,直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题:沃伦,你热衷于当辛辛那提大学的校长吗?本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒,房间一时如此安静,我甚至能听见自己的心跳。终于,我抬头看着保罗,犹豫地说:‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨,在返回辛辛那提的班机上,我知道了该如何回答这个问题:我不想当校长……由此得到的启示是:如果你不是真正热爱自己所从事的工作,你将无法享受工作的乐趣。并且我认为,从长远来看,你将无法胜任自己的工作。”1978年,本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

铝道网】现代的社会,企业的员工流动率非常的高,从职人员的执行力与幸福感也很不好,企业管理者天天为着怎样做好企业而头痛。这是什么原因呢?其实,一切的问题在于企业管理者的管理理念与方式方法不对有很大的关系。管理者不从自我原因上下功夫,想要管理好企业,真是比登天还难。
近年来,在老师的指导下,结合自己多年的管理经验,对于怎样才算是称职的领导有一些自己的看法。希望末学的一些思想能够对各位企业的领导者提供一些参考。
作为领导,承担的角色是什么呢?我们用简单的是三个字就能够概括完了,就是:君、亲、师。这三个字是什么意思呢?就是领导是要承担作为下属的上司、领导者这个角色;领导也要承担作为下属的父母的角色;领导还要承担作为下属的老师的角色。只要做好以上三个角色,作为领导者,才是合格圆满的领导,才会使企业蒸蒸日上,企业才会长久的繁荣昌盛。
怎么做好“君”的角色呢?
一个人作为上司是非常不容易的。因为要成为他人的上司,首先他是一个合格的人。他只有做到了一个人的本分,才能够把上司的角色演绎好。
经常看到一些朋友,他们的领导方式非常简单,也非常的粗暴,就是所谓的强势领导。在有常识的、有智慧的人看来,一个粗暴强势的上司其实就是不懂领导技术的人。纵然下属一时为了生或等待其他机会而服从于你的淫威之下,等有合适的机会了,他也会一去不回头的。因为这样的领导下,员工跟管理者的关系只是利益的关系,他们会因为利益而来也会因为利益而走。
古语说的好:“以利相交,利尽而交疏;以势相交,势顷而交绝;以色相交,华落而爱渝;以道相交,天荒而地老。”说明了没有仁义道德领导的企业,会因为利益的改变员工随利益而去。
那么,上司应该怎样做才圆满呢?就是八个字:以身作则、换位思考。
怎么叫以身作则呢?大家看,我们经常强调员工不能够迟到。但是,作为管理者来说,因为没有时间的限制,自己反而经常迟到。因为员工看到领导工作都不积极工作,员工也会想到自己也不用那么积极了。上司做事拖拉,员工也会学着拖拉;领导忽悠客户,下属也会学着忽悠客户;领导自己不重视产品品质,想蒙混过关,员工也会学着蒙混过关。看看,以身作则的重要性多大。
有个学校,校规要求学生不能够染发,学校规执行了一个学期,效果很不好。学生偷偷的染发,还有的在外面用假发盖起来。校长总想不明白,为什么自己天天强调的问题,学生就是不去遵守呢。有一天,他回到办公室,忽然间看到,办公室里的几位女老师的长发也是染了不同颜色的头发,他终于明白了为什么染发的校规做不好的原因。作为管理者的老师自己都没做好,要求学生做好,真实有点荒唐了。
在我的团队里面,在我没到公司前也会有一些员工经常迟到。后来,我做了他们的领导之后,我自己天天准时上班,而且总是很早就到了公司,跟每一位早到的同事打招呼。经过一段时间后,就没有下属迟到了。这难道不是以身作则的力量所在吗?
每次团队开会的时候,出现问题了,我靠前个总结说自己管理出现了问题,才会导致问题的出现,主要责任在我,是我没带领好大家。会议期间,很多员工就会不断的总结说是自己的问题,要从自身出发做好本职工作。慢慢的,公司出现了问题不会再抱怨别人不是的情况了,而是反省自己的问题。公司员工的责任心就建立起来了,业绩的完成也不用天天去盯着了。
日本有一位职业经理人,名字叫土光敏夫,非常的成功,早年曾出任东芝电器的社长,拯救了不少频临破产的企业。有一次,一位经济报社的记者采访他,问他:你一个人到了一个陌生的企业,没有自己的班底团队,你怎么能够管理好这些企业呢?土光敏夫就说道:以身作则较有说服力。他是这样说的,也是这样做的。他每天4点起床,打扫自家庭院和外围马路的卫生后就开始工作。而且靠前个到达公司。他说,只有自己做好了自己本分的工作,以身作则的为企业付出,才能够有强大的凝聚力吸引员工跟着一起做好企业。
以身作则听起来好像很容易,做起来就很难了。我们是否有问过自己,我每一天几点起床,而我要求员工几点起床上班?我每一天是否在做有利于企业发展的事,却要求员工不能够损害企业?我的说话是否说到做到,说话伤害了下属了吗?我是否诚信的对待每一位客户?我是否做事只考虑到自身利益?当我们不断在反省自己的时候,我们企业经营管理不够好的原因就出来了。
这就会涉及到一个很关键的管理学问题,就是现代的管理学与中国FromEMKT.com.cn传统文化的管理学的问题。现代的管理学强调的管理对象很多:人、时、事、物、土、财等等,都是管理者需要管理的地方,制度都编的非常严格规范,好像做到了滴水不露。但是,有一个人却不用管理,就是管理者本身。所以,这么完善的管理手段,企业的管理问题还是不断的涌现,现代的企业还是很短命。而中国传统的管理学强调的是,管理者先做好自我的管理,其他方面的管理都不是重点。这个管理理念正是土光敏夫的管理理念。
当我们在管理的时候,我们不以身作则,对立、控制、占有的心境没有放下的时候,员工就会不好管理了。
做领导除了要做到以身作则以外,还要做好什么呢?就是换位思考!我们既要严以律己,也要宽以待人。
但是,现在很多企业的领导者的管理恰恰相反,往往是严以律人,宽以待己。总是以为我是领导,你必须听我的,叫你做什么就做什么,我出了钱你就要为我做事。这样的对立关系毒瘤不铲除,员工的离职率就不会降低。
宽以待人在儒家的思想里讲的就是“恕道”。恕的意思就是如其心,感同身受的意思。
日本有家知名的汽车企业,大门口写着一个很大的标语:“己所不欲,勿施于人”。这家企业的产品品质做的特别的好,企业内部也非常和谐。因为这家企业能够站在消费者、用户的立场思考问题,把产品当成自己要用的产品来对待,所以品质就会好。企业能够站在员工的立场做事,员工也能够为企业着想,员工的忠诚度就会很高。作为企业能够想到自己不想用不好品质的产品,自己就要做出好品质的产品;作为领导不想自己不开心,就要做到不能让员工不开心。
而我们现在的领导,却多数是自己天天责骂员工,自己却不做好领导的职责。自己出去吃喝玩乐,员工一年到头都没有享受到公司的聚餐。请问,这样员工还会对企业忠诚、努力做好工作吗?员工天天辛勤的劳动,每月只领着微薄的薪水,回到家还要承担生活的很大的家庭责任。作为上司,作为领导,我们难道就没有责任想办法让员工过的更好吗?他们的家里人把丈夫、把儿子、把兄弟姐妹交到你的手上,你对它们负责过吗?可能有管理者会说:对不起,我只对企业赚钱负责。那么,员工也会对你说:对不起,隔壁的工厂的工资比你高,我要辞职,我要为我的前途着想。
所以领导的心境决定了企业的命运。怎么做好“亲”的角色呢?
作为企业的管理者,光是做好领导的角色,还不是一个合格的领导。还要做之“亲”,就是要亲民,做好人家父母的责任。
我们想想看,我们对待子女的心境与对待员工的心境有没有不一样?
在现代的管理学里面,很流行的是关于执行力的研究,书店里关于执行力的的书多如牛毛。我们在看靠前本执行力的书的时候,还知道执行力是什么。但是,看到第二本的时候,有点模糊了。看到第三本的时候,已经不知道执行力是什么了。因为,他们已经把执行力搞的太复杂了。
那么,究竟什么是执行力呢?我们看一下《弟子规》入则孝的靠前句怎么说的:“父母呼,应勿缓。父母命,行勿懒。父母教,须敬听。父母责,须顺承。”当我读这个经典的时候,我马上开悟了。如果把父母换成领导,就是领导呼,应勿缓。领导命,行勿懒。领导教,须敬听。领导责,须顺承。这不就是较好的执行力吗。
而我们现在的执行力呢?领导布置下去的任务,总是推三推四,找出各种理由不去执行,执行过程也不够专心。很多员工还美其名说是有创造力、有性格。试问,这样的执行力能够成大事吗?
那我们希不希望员工做到上面说的四句话。相信所有作为领导者都希望员工做到。那么,我们希望员工把我们当父母对待来做好执行力,我们能够不把员工当子女吗?
当你出外旅游的时候,你的子女都能够收到礼物,你的员工有一份礼物吗?你的儿女有病痛的时候你很着急吧?员工有病痛呢?你有没有着急过呢?对待员工是不是也应该这样对待呢?这就是做领导应该有的心境,为人父母的心境。
在古代,一方的官员叫做父母官,对待一方百姓就像是对待自己的子女一样好。试问,人民还会不服从父母官的管理吗?而现在的官员叫人民的公仆,人民是主人。试问一下,是仆人照顾我们周到还是父母照顾我们周到呢?当然是父母嘛。
战国七雄并立年代,秦国有一位将军,叫白起。他对待士兵就像对待自己的儿子一样好,在士兵有疾病的时候,甚至能够帮士兵把身上的脓疮的脓吸出来,让士兵身体康复起来。所以,他的士兵个个都非常忠诚卖命,为他赴汤蹈火。白起将军能够做到百战百胜,这跟他的爱民如子有莫大的关系。

铝道网】11月某天,子夜,面对接连出现的“收购门”“信托门”“破产门”,绿城老总宋卫平夜不能寐。15万元起家,后成为浙江较大的房地产商,曾坚持致力于在开发高端物业的绿城却在这一轮房地产市场宏观调控中首当其冲。所有人都盯着等着,看绿城会不会是靠前个倒下的巨头。
那夜,宋卫平挑灯夜书,发表了《从绿城“被破产”说起》,告诉大家,一切安好。可是绿城并未因此下舆论风口。近期,关于“傍上”央企中投公司的消息甚嚣尘上。而倾注了宋卫平无数心血的绿城足球俱乐部,在13年间散尽10亿,可能面临转手。
据媒体报道,昨天绿城集团内部人士已证实,绿城将与中投公司旗下公司建银投资以及美国黑石公司展开合作,拟成立合资公司,新公司的主业并不是房地产,而是城镇化建设和养老社区。
白手起家
走在杭州街头,大概没有人不知晓马云和宋卫平这两位浙江本土企业家的生平。翻开履历,他们的人生轨迹也有着太多的相似。同样来自浙江嵊州,同样出生贫寒白手起家,同样为人师表后下海经商,同样,获得了成功一个成为了浙江较大的房地产商,一个是中国电子商务领域的领头羊。
已过“知天命”之龄的宋卫平,和那个年代很多人一样,经历过幼时贫苦甚至自然灾害,也经历了高考的失而复得和改革开放的春天。
宋卫平出生在浙江嵊州,自小就随父母去了舟山群岛谋生,那一段岁月是赶上三年自然灾害,可酷爱读书的他却用书将自己“喂饱”。也许,这一经历也助他后来考上了杭州大学历史系。
1982年,大学毕业后的宋卫平去了党校做老师,给党政干部上历史课,这一做便是五六年。如果没有后来的变故,中规中矩的生活也许还会延续下去,后来的“宋老板”也不会存在。
1987年,宋卫平迎来的人生的靠前个转折点走出体制。被迫“下岗”离开党校的他远赴珠海,给一家电脑公司编制内部刊物,7年后,他从一个默默无闻的小文员变成了公司的一把手。
当然这不是结局,1994年,回到杭州的宋卫平迎来的他得第二个转折点投身房地产。当时身无分文的他向朋友借了15万元开始投资房地产,后又借了300万元投标买地,一年间就在杭开发了丹桂花园等多个项目,一举在行业内立足。
后来,他开发的触角又延伸到了京沪等地,在国范围内也获得了巨大知名度。通过房地产开发积累的巨大财富,曾经那个舟山小男孩,那个党校青年老师,那个珠海的小职员,那个身无分文的创业者,如今已经有了新的身份浙江较成功的房地产商人。
秋日天凉
“秋日天凉,并非只笼罩一城一池,今日由于调控严厉遭遇生存困境的,是中国整个房地产行业。”面对接连而来的危机,文科出身的宋卫平洋洋洒洒写下千字文《从绿城“被破产”说起》,文艺气息中满是无奈。
虽说调控笼罩整个市场,但绿城前期高价拿地和为了赶超万科疯狂融资的种种作为,还是使得它面临比一般企业更深刻的后果。
9月12日后,关于绿城的新闻几乎没有停歇过。当日,一则体育消息震动房产、足球两界。报道称,海航集团准备以30亿低价收购绿城集团以及下属公司。一旦双方达成协议,绿城将易名投他人门下,连绿城足球俱乐部也很可能要奔赴海南岛。
21日,又有外电称,一向负债率较高、受资金链所困的绿城集团被银监会要求清查其信托融资,成为被调查业务的房地产企业。绿城中国随即发布公告予以否认,称此举是对信托业务的正常调查,并不限于绿城。但这一消息带来的负面影响不可小觑。
雪上加霜的是,绿城还遭到国际机构看空。标准普尔点名,绿城中国、合生创展等6家企业可能因流动性“弱”而扛不住。
而后,绿城又深陷“破产门”,股票市值一周内跌去30%,被外界猜测将从H股市场退市。
“深夜发文,意在感谢各位,也向大家报道,绿城目前一切安好。”身陷多重门,宋卫平挑灯夜书,澄清传言。后来又在媒体采访时放话“相信绿城不会死在绝大多数房地产企业的前面。”绿城接下来将分“三步走”:先努力做销售,把房子卖出去;如果不够有效,就想办法挪掉几个项目;如果前面两种都不奏效,就直接把价格降到底,所有的房子卖完后不再做房地产。
放话容易,做起来却未必简单。由于前期拿地成本高,一些项目并无太多降价空间,而高端物业又深受限购令影响,消化起来谈何容易。
“拯救宋卫平”行动由此展开。老乡马云号召手下员工买房,可享绿城员工内部折扣9.2折,且享有额外团购折扣。60人阿里员工看房团参观了绿城3个在杭楼盘。
更大的帮助则来自与“国字号”。昨天,绿城内部人士确认,将与中投公司旗下公司建银投资以及全球知名的私募股权基金公司美国黑石公司展开合作,拟成立完全独立于绿城集团的合资公司,公司将致力于城镇化建设和养老社区。
此次合作被业内戏称是“傍大款”,可以暂时缓解资金问题,但要真正解决资金之困,还得“降价,减少拿地,转让项目”。
“皇帝”
关于企业管理,有很多经典的理论。其中一条,大致是说,当企业初创,规模很小的时候,老板可以是企业的皇帝;当规模渐渐大起来,老板就该是一个领导者而非皇帝;等到企业达到一定规模,老板的身份就转变成服务员工,给他们较大的空间和较好的环境。宋卫平显然不谙此理,多年来,他在绿城,始终是的“皇帝”。
“冒险家”和“完美主义者”是不少人对宋卫平的评价,这些特质也很大程度上影响了绿城的发展方向。价格高、品质高一直是绿城开发的定位。
坊间流传着两个段子。一个是说,绿城某一项目,已经全部签约售出,宋老板突然听说了一种新的装修科技,觉得甚好,急令在建项目加上去。由于项目已经售出,这一突如其来的额外成本只能公司买单。另一个,是在2008年,北京记者参观绿城在杭州的别墅项目,回去后大发感慨:“这种别墅不能叫宅子,只能叫府邸!”仅仅是庭院,还细分出了儿童活动区、情趣活动区、种植区和运动区等不同领域,单套较低售价2700万。
“爱完美”的宋卫平在凸显高端定位的时候还不忘调侃一下竞争对手,再一次公开场合,他说:“看过杭州万科的房子,我们要是造出万科那么粗糙的房子,项目经理要跳楼自杀N次!”
原绿城财务部门人士透露:“宋总曾在2009年的一次投资见面会上说,对我来说,较重要的是做好产品,在做好产品的同时顺便赚点钱而已。”的确,绿城在打造产品时往往不惜下血本,尽管售价不低,毛利率在行业内却处于较低水平。
除了高额的开发成本,高价拿地也是宋卫平的大胆之处,这也为后来埋下隐患。屡屡在各大城市拍下地王,并发出“只要有好地,就还要拿”、“绿城已经习惯了高价拿地”、“三至五年内超”等豪言壮语,这些激进举动让其他房企望成莫及,也让公司内部颇有微词。“绿城的财务策略也一直较为激进,杠杆率很高”。
割爱足球
如果没有足球,也许宋卫平在一干房产公司老总中并不会那么瞩目。尽管现在职业足球俱乐部多有房地产背景,在绿城足球俱乐部属于其中历史悠久的一个。
人尽皆知,宋卫平是个狂热体育迷。早在党校历史老师时期,他就是兼职的体育老师,自言爱好所有体育项目,对足球比赛乐此不疲。
1998年,宋卫平组建浙江绿城足球俱乐部,投入血本进行引援。在众多房地产背景俱乐部中,他可说是“出勤率”较高的老总。绿城征战强队,每每亲临赛场督战。在俱乐部内部比赛中,他甚至还亲自上场守门。
有人曾经算过一笔账,13年来,宋卫平在绿城足球俱乐部上已经投入了10亿,作为一家上市公司如此花钱,很多股东有表非议,他却十分坚持,即便在房地产面临严冬。
然而,越来越严峻的形势使得他不得不割爱了。本周一晚上,宋卫平还是通过俱乐部领导层向外界通报了“一个艰难的决定”:愿意出售杭州绿城一线球队,但球队必须留在杭州。
爱球如宋卫平者,也不得不断臂割爱,不难想象其中的伤感和无奈,以及绿城当前面临的前所未有的危机。
不过,宋卫平还是选择留下青少年球队,已备东山再起。并且,如果没有企业接受,他们还会“撑下去”,但是投入必然不同于过往的一掷千金,诸多高薪国脚将被转卖,绿城足球也不会再是以前的绿城。

作者:匿名2025次浏览

相关文章