铝道网医院病房,住着两位相同的绝症患者,不同的是一个来自乡下农村,一个就生活在医院所在的城市。
生活在城市的病人,每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人、朋友探望时劝慰说:”老宋,现在你什么也别想,就一门心思养病就行。”单位来人时开导说:”你放心,单位上的事,我们都替你安排好了……”来自乡下农村的患者,只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半月才能来一次,或送钱,或送些衣物。妻子每次来,问题不停地说这说那,要丈夫为家里的事情拿主意……
几个月后,生活在城市里的患者在亲人悲天怆地的哭声中永远地去了;而来自乡下农村的患者hr369.com却奇迹般地活了下来。生活在医院所在城市的那位病人,在亲人、朋友、同事的宽慰声里,意识中感觉他们已不需要自己,渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气,于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中慢慢死去。而来自乡下农村的患者,在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意,意识中感觉家人对自己的不可缺少,自己对家人的重要,意识到自己必须活着,于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。
管理故事哲理
感到自己被别人需要,对任何一个人来说都是一种莫大的鼓舞。如果身为主管的你想要你身边员工鼓起斗志,就不要忘了告诉他:你对我,对我们都很重要!记住:用”不可或缺”来激励员工。

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铝道网】这是飞速发展的大时代,也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代,媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学,不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业老板们,在充满荆棘、步步惊心的创业之路上,想尽各种方式吸引和激励那些能给企业带来核心竞争力的关键人才,将员工利益与企业利益捆绑在一起,努力将彼此的关系从对立转化为共赢。
深圳,广州,上海,北京,每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市,带着他们五彩斑斓的青春和梦想;同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林,拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来,城市就像青春“榨汁机”,用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于,当人口红利不再,80、90后渐成管理骨干和企业核心员工,人们发现,以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。
那么,对于众多中小企业老板来说,建立充满关爱的“家文化”,打造成长天梯和永利国际402娱乐官网,全方位的激励体系,真的能够帮助他们绑定核心人才,实现基业长青吗?
按摩心灵有奇效
从前几年的富士康几连跳,到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”,许多民企业老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实,新生代员工并不难管,他们只是需要更多的关爱和成长空间。
许多外向型民营企业家都曾接受过韩式管理、台式管理,当他们创业之后,有些人主动推行“家文化”,关注员工的感受,帮助员工成长,有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。
稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性,如果企业只雇佣躯体而不关注人的思想,那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵,充分发挥员工的智慧,不仅适用新生代员工,对企业老员工同样适用,人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重,而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下,经历了物质极度匮乏年代的他们,牺牲了部分自尊和个性,以换取生存和发展的机会。
在深圳市七彩通公司,董事长杨秀泉就通过“阿米巴”模式,给员工发挥个人才华的舞台和机会,让每一位员工成为主角,打造出激情四射的集体,依靠良性竞争完成经营目标,使企业不断发展壮大。
合众资源·3A顾问董事长、咨询专家刘承元博士认为,只要用心做,传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业的老板,他自认是老大哥,把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋,并采取各种办法软硬兼施hr369.com让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动,早上6、7点请体育老师领着打太极拳,晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情,胡董只能守在宿舍门口催促,甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后,感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书,然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证,并负责监督,再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械,深受员工家属欢迎。此外,公司食堂因规模所限要分批就餐,公司安排让一线员工先吃完才轮到管理者,胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持,逐步形成了和谐温馨的“家文化”。
“对技术型员工的管理而言,还是要回归到以人为本。”长城华冠董事长陆群说到,“无论是创始人还是高管团队,对我们的每一位员工都发自内心地尊重,关系非常融洽,平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候,你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供较好的办公环境、空间、氛围,给年轻的员工的培训、发展的机会,公司里没有论资排辈,没有勾心斗角和复杂人际的关系,让员工能百分之百地安心工作。陆群认为:“企业有好的价值观,就会有以人为本的企业文化。”
“平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心,在企业营造温暖的氛围,打造“家文化”并不难,关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业,刘博士建议,老板每个月至少跟20位员工面谈,不谈工作绩效,而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题,了解他们的动态,帮助他们解决问题,做员工的“心灵按摩”。如果企业人数众多,就可以把面谈工作作为中高层管理者的必修课。通过“心灵按摩”,不仅可以收集有用的信息,帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”,消除负面情绪,还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决,以免千里之堤毁于蚁穴。
在医保不健全的情况下,除了商业保险,刘博士还建议在企业内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5?10元,公司再定期补充一部分资金,“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时,这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用,对每一位员工来说也是一种保障。
打造成长天梯不少厂区远离城市中心的制造业企业老板和高管非常困惑:为什么很难招到理想的核心员工?为什么招来的空降兵干不长,不出成绩,还走得快?
虽然人才是企业核心竞争力,但大多数企业老板经营意识大于人才的管理机制培养意识,总是强调ROI(ReturnOnInvestment),就是用人短期化的投入产出比,但是企业运营不能永远处在救火的状态,老板会越干越累,直到趴下。
怎样用好空降兵?
对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议,展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展的阶段。有些企业发展迅猛,内部没有建立起人才供应链,人才越用越少,只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度,与原有人员能力互补等方面,都需要一个较长的磨合过程,如果磨合不好就成了“折磨”。
外聘核心员工,老板必须做好以下三个方面的准备:靠前,提升自己的领导力,给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业,而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩,这样对空降兵既不现实,也不公平。
第二,不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前,更应该反省自己企业有哪些问题,这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活,可能放在别的企业能够活?
第三,企业家不仅要有战略的经营意识,同时也要把目光放长远,特别是对于人才周期性的梯队培养,要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。
深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例,某建筑企业的老板请空降兵时,让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况,等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监,但工资一直按总监的级别支付,较终的结果令大家都很满意。
人才梯队如何培养?
在急需用人的情况下,外聘必不可少,综合计算这种招聘成本,肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能,把从刚学校毕业的学生,能够逐步的培养成骨干,再到带领团队的经理,从经理成长为管理业务的总监,每个阶段都有不同的培训,不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来,企业的人才就会越用越少。
要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造,也可以在工作中演练。调研数据显示,56%的职业经理人希望系统提升管理能力,34%的人认为可以边干边学习管理。
很多企业因为业务的需要跨区域扩张,所以从总部不断将员工升职后派出去,如果他们在换岗前没有经过合理的培养,这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦,重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时,应该有前瞻性介入手段,比如轮岗,或者提前转岗副职进行实操演练。
培养核心高管时,王伟建议,较实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理,企业应该提前放他到销售部门轮岗两年,让他在实际工作中提升经营意识,掌握销售要点,建立全局观念,用较小的成本完成赋能和角色转换。
具有一定规模的公司,每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗,3、5年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水,人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人,就是采用轮岗的方式。
正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏,而是真正体现了公司用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长,但员工的忠诚度和稳定性更大。
在长城华冠,不同级别的员工都有自己的职业规划,公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训划,课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次,每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程,高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制,人才梯队工程就完善了。
老板如何提升领导力?
众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习,不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电,以提升领导力。调研数据表明,70%以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元,48%的企业老板希望系统提升领导力,39%的人认为可以边干边学习管理。
杨云平参加教练式管理的培训后,在员工面谈时通过教练式发问,让他明白内心真正想要的东西,再把目标量化分解,沟通效果立杆见影。
王伟指出,无论是技术还是销售出身的企业创始人,都或多或少存在管理短板,除了在打造核心团队时,引入与之能力互补的高管外,聘用管理经验丰富的CEO教练是提升领导力较直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨,能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。
股权+n全方位激励
财聚人散,财散人聚,”蒙牛前董事长牛根生的话,震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际,2013年底,《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗?》的网络调查,吸引了近5000名职业经理人和企业老板的关注,回收合格问卷超过1000份,结果超过80%的职业经理人的回答是“yes”,他们希望通过股权或者其他的方式,将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起,缔造基业长青的心灵之约。
“股权激励”(Stockholder’srightsdrive)是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展,以管理者的思维来思考,全身全意为公司服务。
华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500强的成功案例,让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试,调查中有76%的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案,用股权激励的方式留住核心员工。
美国罗格斯大学的道格拉斯·克鲁斯教授(DouglasKruse)和约瑟夫·伯拉斯教授(JosephBlasi)对105家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析,发现实施股权计划后的三年,这些公司年均产能提高了17%,资产回报率达到2.3%,员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示,分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的较有效的方式。
然而,国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制,中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案,难度非常大,长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿,方能实现预期的激励目标。
一个可落地执行的股权激励方案,必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定,也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接,还需要具有可执行的制度设计,尤其是退出机制和风险控制体系的健全,才能让核心员工有安全感。
股权激励实质上还是一种物质激励,和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起,能够吸引核心员工,减少人员的流动,提高组织的士气和绩效。例如较近深圳南山一家公司,用10辆奔驰车奖励员工,激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。
捆住爱将,留住人还要留住心。股权激励并非特效药,企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本,只怕难以如愿。与其给核心员工画饼,不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同,激励方式千差万别,金钱并非的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合,中长期的激励手段和短期相结合,打造全方位的激励体系,企业才能走上健康发展的轨道

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?
企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗?
情感因素
我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。
第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。
第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。
第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。
第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。
把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊?
市场力量远大于官僚化羁绊
小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。
当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。
什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。
大就一定慢吗
直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat’sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。
如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。
规模与盈利能力:未有定论
对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。
约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。
谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。
规模与企业寿命:众说纷纭
从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。”
有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。
关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。
在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。
任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必!
中等规模公司是倒霉蛋
如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。
企业规模与创始人利益
企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。
尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。
出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活?
《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。
组织生态学
用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

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