永利国际402娱乐官网,【铝道网】近年来,随着市场竞争的加剧,市场萎缩,欠款加大,利润降低是温州女鞋市场的普遍现象。加上市场竞争的日趋激烈,产品成本日益上升,销售价格却越来越低的市场现状,鞋业品牌的竞争已到了白热化撕杀的状态。在此种状况下,温州的女鞋业都在改变自己的经营模式以增加利润和降低自己的风险:一是加大了对外贸市场的开发,另一方面就是加大对终端市场的投入以提升现有市场的销售。
近段时间我拜访过很多代理商和行业中的企业老板,谈起今年的生意,都提不起精神,垂头丧气,抱怨现在生意越来越难做者据之,加上今年的天气因素影响使得厂家和代理商的生意雪上加霜、一落千丈。据不完统计,众多品牌在市场的销售量同比上年度同期缩减30%以上,这已给行业的发展带来了沉重的打击,现实状况如此艰难的情况下,很多代理商便产生了两种不同的思维,一种思维是:自我安慰型思维,即市场不好,大家都不好,所以我卖的不好也是很正常的,理所当然的,从中寻找一种思想的抚慰,其它都不用想太多,再等等看,不一定碰到哪个季节和前些年一样生意一下子红起来;另一种思维是:当前市场大部分品牌销售不力,但有没有做的好的,每年业绩还在提升的,相对还是比较赚钱的,做的比较轻松的,他们又是如何操作的?他们的操作模式有何什么规律可寻,有哪些值得借鉴的?现在市场普遍反应一个严重的问题,终端零售点的退货越来越凶,尤其是鞋城、大卖场,平均退货率达到50%以上,补单率和补单量越来越少,这就造成了代理商订货和补单难度的加剧,订货时心中无底气,盲从跟风,补单时在补与不补之间忧郁,也耽误了时间耽误了销售。但我们很多代理商和经销商做鞋做了好几年,甚至一二十年,我们没有理由选择放弃,没有理由选择听之任之,更要在逆境中奋起,把自己能做的一块做好,精耕细作自己的“一亩三分地”,在此我给大家谈谈从两种不同的角度去运作市场,希望能给大家有所启示。
一、单一批发模式
批发模式是中国FromEMKT.com.cn经销鞋的一种传统模式,也是当前大部分代理商在操作的网络模式。采用这种模式相对比较单一、易管理,但缺少渠道的控制力,不具有掌握主动权。采用这种模式经营关键拥有以下几点。
1、做好采板与跟单管理
因为这种模式经营拼的是款式和价格,所以代理商在组织货品时充分考虑当地市场的消费风格和流行越势,样板不用多,而是尽量选一些精板,做好物流管理。
所谓物流,说通俗点,就是货物从原材料开始一直到被消费的整个流通过程。说简单点,就是货物的进、存、出;也就是进货、库存、出货(包括配送正常库存和清理不良库存)。
物流,从工作主体看,分为企业物流和第三方物流(运输、快递、邮政、船舶等企业)
鞋类物流的工作包括三大块:
进货管理:进货管理主要体现为订货、跟单和运输。关于这一块的工作,鞋类行业较重要的应该是订货,它是物流的开始。鞋类物流的运输工作基本上委托第三方专业物流公司完成。
仓储管理:仓储管理主要体现为帐务和仓储。
配送管理:配送管理主要体现为配送正常库存和清理不良库存。正常库存的配送,就是将商品分流到终端卖场。清理不良库存,是对鞋类行业举足轻重的考验。配送管理又称为分销、分流。
鞋类行业的物流,应特别重视两大点:
首先是订货:订货是物流的开始,“乱点鸳鸯谱”的结果是滞销、滞销、在滞销;良好的开端是成功的一半,不好的开端是失败的开始。
其次是清理不良库存:不良库存太多,是困扰大多数代理商的“三座大山”之首(鞋类行业的三座大山为:不良库存、不良欠款、不良人才结构)。
订货是非常重要的,多了造成积压,形成库存负担,少了拉不起销量,有钱也赚不着。
学会订货是代理商、经销商、办事处负责人的必修课,现在的批发生意,只有三个依靠才能胜利。靠前个依靠是实力,没有实力做后盾,很难形成进销存的良性循环;第二个依靠是靠网络,没有网络,商品将永远没办法和顾客“靠前次亲密接触”,当然也就“嫁不出去”;第三个依靠就是靠眼光,判断新款畅销的可能性,是把“宝贝领回家”还是“引狼入室”。
订货前的调查和准备工作:
订货的十步(每个地方应根据自己的特点来决定以下数据)
靠前步:点菜法男女比例4:6或5:5或6:4、楦形比例、跟型比例、休闲正装比例、流行风格比例、年龄比例、价位比例等确定产品类型的比例。
第二步:空间法(算自己和客户仓库容量)确定双方库存容量中老货、现货和未来新货的比例。
第三步:流通法(货物从生产到终端的流通时间)确定投产、托运、我方库存、客户上货时间、客户库存的比例。
第四步:试销法(计算试销点数量,以及每个试销点需要的正常库存,试销成败的判断标准不一定是销售量,因为往往来不及,应有客户评估、兄弟单位评估、消费者注目率、消费者触摸率来决定)确定我方库存和试销库存的比例。
第五步:资金法(计算自己的流动资金和厂家可能支持的资金、以及经销商可能支付的资金、可能发生的应收款,以免出现停货或过度投资)确定资金和库存比例。
第六法:补充法(计算短期内厂家大概会推出多少新版,以免重复或后者撑死前者)确定现版和未来版的比例。
第七步:主次法(主打强式的畅销品样板数30%,数量应占总订货双数的50%;陪卖品即平销品样板数50%,应占订货双数的40%;衬托样板数20%,应占订货双数的10%)确定产品双量的比例。
第八步:铺货法:(试销成功后,企业没法立即生产出产品,除了试销点外,大多数客户还等着上货,必须预测到畅销品铺货需要的首批货物总量)确定铺货比例。
第九步:淘汰法(现在企业样品数都是几千个,必须从中精选500个以内,在500个以内继续精选,然后再按比例选择订货)确定订货程序。
第十步:预备法(可能不投产的样品,必须在定单旁另选一种作为预备,若前者不投产,请投产后者预备样板)确定定单货号与发货货号吻合。
跟单必须利用以下方法:
真跟单与假跟单:首先判断可户是否属于真跟单,有些客户为了屯货、或是刚动了一两双就补单,属于假跟单。判断属于真跟单后,方可向厂家跟单。
跟单确认:代理人应在试销后,自己大体确认哪些要处理、哪些要留销、哪些要主打推广,没有经过跟单确认的,即使客户补单,也要慎重考虑后方可跟单。
小跟单:属于平销品和衬托品的,跟单为小跟单。
大跟单:根据工厂生产速度、发货速度、客户平均补码数统计出货物需求数量和货物周转时间,再确定跟单数量。
根据季节:季初大跟、季中中跟、季末小跟、小量补单前开始不跟,宁愿少做,必须煞尾,否则容易造成较后几批货物变成不良积压。一定要总结出当地的产品季节性,明确判断季初、季中、季末的时间段,同时,应充分考虑到气候变化因素,因为每年的季节不一定相同。
动人的产品组合 做品牌、做导购,都不如做产品。特别是品牌发展的中早期。
产品组合的主要内容是: 产品的价位组合; 产品的款式组合; 年龄组合
风格组合 材料组合 颜色组合 花色组合 特色组合 正装休闲组合
样板数组合 产品的陈列组合:更新比例在45%以上,才能给人以全新的感觉。
产品的更替组合 产品的库存组合
样板组织就是做信息工作。哪怕经验丰富的样板分析人员,也必须经常放空自己,重新收集信息,提高判断力。
做信息,前提是建立信息收集的渠道。没有准确、及时的信息渠道,信息是很难做的。
我们经常说:一流代理做品牌,二流代理做网络,三流代理做产品。事实上,只有先做好产品,才谈得上开展其他的工作。以前我们做生意属于“备货时代”,需要眼光,如今是“订货时代”了,有些人反而忘了做生意要备货。总是等客户催货了才向企业下单,违背了商业“囤积居奇”的基本法则。如果能学会看板、经常跟企业沟通样板信息、熟悉订货跟单,那么代理商就已经成功了一半,胜利就在眼前。
2、档口内需要一个核心人员(目前状况通常是老板娘)
这个人需要对样板比较了解,对客户的状况比较清楚,很多时候能指导客户上货,能帮助客户分析生意的状况,需要采取的应对措施,了解客户的心理所需,而且有一定的决定权,有时候涉及到“让利”的时候要有充分的权限。较好能成为客户心目中的“精神领袖”,那在介绍产品的时候就成功一大半了。
3、需要做好客情关系的维护
因为大家都是做批发生意,而同类市场产品同质化现象严重,价格更是相差无几,经销商客户去哪家拿货都一样,这时就更应体现客情关系的重要性了。经销商和谁家关系处的好就会偏向于去哪家进货,这类关系的处理有时更体现在“吃喝玩乐”中,也是生意人的一种潜规则。曾经与一位经销商聊天,有位代理商因为一双残鞋与顾客发生矛盾,导致这位经销商后来从来没上过那位代理商客户那里,眼看要路过他家门前都会绕道走。这样岂不是得不偿失,为了一双残鞋得罪了客户,丧失了生意。
有些代理商一有空就抱怨厂家这里做不好,那里不好。笔者认为与其天天抱怨,不如抽空研究一下自己的顾客和市场,在自己的客户当中排在前二十名的客户是哪几个?这些客户做的是鞋城、商超、还是店面,店面是自己的还是租的?租金是多少?租期多长时间?现在在卖的同类品牌哪家卖的好,这家卖的好的给他的支持政策是什么?他店里有几个营业员,夫妻还有什么其他行业在做?夫妻俩感情关系如何?需要了解的还很多很多,越详细越好,对以后客情关系有很大的益处。
二、品牌专卖模式
当然,要去做品牌,发展连锁专卖,也需要做到以上几点,但做品牌是一个相当艰辛的工程,仅仅做到以上几点是不够的,还需要做到以下两点:
1、终端培育理念 100%成功的终端管理
只要有市场,就会有终端的成功。不过是投入做终端的成本有高有低罢了。
做好终端的六步法工作,基本可以盈利。 做基础: 、做码头: 、做形象:
、做产品: 以上基础工作做好,基本上终端就能存活了。 做提升: 、做导购:
、做促销: 、做品牌推广:
我们为什么要强调做好终端呢?精耕细作,精兵强政。
形象自营店的建设:自营形象店是掌控渠道,掌握市场产品信息和消化不良库存较理想的渠道,所以我们要想掌控市场必须建设相应数量和质量的自营店,有了一定数量的自营店就有了市场的话语权和主动权,伟大领袖毛主席教导我们说:战略主要抓两方面,一是抓方向,二是抓主动权,失去了主动权就等于已经被打败,所以代理商要想把市场的主动权牢牢把控在手中,就必须要投入形象自营店的建设。
2、团队建设和培养
因为做品牌并非一朝一夕,需要付出很多时间和很多人艰辛和努力,必须对终端市场有较强的管控和服务能力,从过去的夫妻店转变成公司化运营,建立健全公司各部门的职能机构,这就需要有一个优良的团队去运作,靠一两个人的力量是远远不够的,还需要擅长发现一些可培养的人才,边使用边培养,逐步壮大自己的队伍,以便将来有更大的成就。
以上是笔者列出的不同的两种操作模式下不同的做法,但无论选择哪种操作模式,代理商客户需要百倍的信心和精力去投入,方能在逆境中走出一条出路,因为当前市场竞争的激烈,需要我们努力付出的会更多,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,任重而道远!慎重选择自己的路线,当选定了一个目标就永往直前的向前冲!
后记:欢迎与读者探讨您的观点,此文有不尽之处,尽请谅解!

铝道网】昨天,“2011华德奖·上海大众汽车”球企业家公众形象满意度调查颁奖典礼在北京开幕,法国依视路集团董事长冯达磊、苏伊士集团主席热拉尔·梅斯特雷、中影集团董事长韩三平、华彬集团董事长严彬、民生银行董事长董文标、DMG娱乐传媒主席肖文阁等全球百余位知名企业家齐聚北京,共同开启这场引领全球经济发展的精神盛宴。图为众嘉宾启动华德奖颁奖典礼并合影。
针对全球领先行业100位知名企业家,经过中国100余万参与者票选、并结合业内资深专家评审团意见与建议,法国依视路集团董事长冯达磊以830.27分、苏伊士集团主席热拉尔·梅斯特雷以823.03分的良好口碑指数荣获2011华德-全球较受尊敬企业家大奖。另外,授予美国苹果公司“全球较佳企业奖”、乔布斯“全球经济人物终身成就奖”的称号。

铝道网】这年头,大家都在讲发展靠人才,每每谈到留往人才,就必会谈到以人为本,但到底怎样“以人为本”,将人的能力发挥到良好?走进宏康且看宏康“以人为本”的真实含义,那就是“把人当人才”。具体到留住人才,宏康一贯提倡用人理念就是:“岗岗是人才,人人都有表现机会,用合适的人做适合的事”。给人才创造积极上进的公平竞争的秩序、轻松愉快的环境,是把人才当成一种资源来开发,而非进行劳动监管。老总康凤明谈到人本管理就是从人的本能、本性出发,研究人性、个性、人格,研究变化着、发展着的需求心理,并给予满足和保持持续性。在宏康,康总多次强调:“不换思路,就换人”。
以人为本是宏康发展的根本
一个企业的成功离不开员工的辛勤劳动。而如何较大程度激发员工的工作热情,较有效的提高员工的劳动积极性,以实现企业效益的较大化,也就成了宏康管理者探究的重点。
“以人为本”是企业发展的根本,走进宏康总能领略到“人本管理”的良好气氛。公司高层重视员工的意见、关心员工的生活、保障员工的民主权利、维护员工的合法权益,自始至终让员工感受到自身被尊重被关注,当员工的权益得到保障,自我价值得到实现,就会促使员工全身心地投入到工作中,从而促进经济效益的提高。
记者采访了一些宏康的职工,且看他们的体会。柳凤伟:“公司给我们提供了成长和发展的机会,有什么理由不珍惜?宏康人那种团结一致、吃苦耐劳、精益求精的精神,让我相信公司明天一定会更加辉煌。”张超:“一个公司的好坏要看综合实力。宏康在省内乃至国内同行业中可以说是“领头军”。因为她不仅有实力,而且还具有团结一致、开拓创新的一流队伍”。从他们的言谈话语中不难看出宏康以人为本的管理理念。
以制度管理为基础,发现人才用好人才
“宏康”尤其注重人才的使用和培养,完善的制度、优厚的政策和良好的工作生活环境吸引了各类人才留在这里打拼创业。宏康的人才管理制度主要围绕着发现人才、用好人才两大方面进行,这称之为发现管理和发挥管理。
所谓发现管理,就是各部门、各单位的主管要善于发现,并对他们进行培养和扶持。发现管理的目的就是加强管理干部重视人才的意识,以便为公司培养更多更好的人才。
所谓发挥管理,公司如何通过各种方法、途径去挖掘员工的潜能,使其主动发挥积极性,这就是情感催动理念。只有当员工觉得心理需求被满足,人格尊严被尊重时,意识深处才会因此而感动,才会自觉地、充分地利用自己的能力为企业创造财富。
宏康所提倡的发挥管理的目的在于较大限度地用好人才,尽量降低人才成本,避免资源浪费和流失。公司的用人机制是“贤者居上,智者居侧,能者居中,功者居前”。也就是说让想干事的有台子,让能干事的有位子,让干成事的有票子。在具体工作中,力求做到岗位与专业匹配,能力与职务互动。每一种人才都能找到自己的定位和发展目标,要让公司的每一个员工都有事可做,体现用适合的人做合适的事的原则。宏康在私有企业中率先推出工资集体协商制度、职工民主管理制度、员养老保险制度、合理化建议制度、员工谈心接待日制度,设立互帮互助救济会等等,极大地满足了员工的各种需求,使他们觉得自己被公司尊重,价值得到承认,自然而然积极性也就提高了,就会促使其信心百倍地投入到工作中去,为公司的发展积极贡献。
以灵活的机制,为人才创造发展空间
宏康的人才观是“用合适的人做合适的事;岗岗有人才、绩效论精英;让每个人都有表现的机会”。此人才观体现了公司对待员工的两种理念:一是博采,不论公司内的还是公司外的,不论是国内的,还是国外的,只要是人才都可以在宏康这个舞台上一展风采;二是优胜,在竞争中激发活力,不惟亲,只惟贤,不讲情,只讲能,去粗存精,去伪存真,优胜劣汰。从而增强了员工的责任感和危机感,更重要的是实现了他们的价值感。宏康现任的技术副总经理朱洪臣对记者说:“做人要忠诚,别人给我再高的待遇也不会离开宏康,这里就是我的家”。
为了准确把握人才发展方向和实现价值目标,宏康还推出了“人才职业发展规划”,在充分尊重人才价值的基础上,结合企业发展需要,主动为员工提供发展空间。采取“走出去、引进来”、内部培训、外部进修、参加各种技能竞赛等多种形式,对员工进行强化培训和教育,建立起了一支结构合理、素养较高的人才队伍。另外,还聘请韩国、德国等高级技术专家进行专题讲座,对技术骨干进行连续培训,同时结合专业、特长有计划地安排员工外派培训、脱产进修、出国深造。截至目前,宏康已储备各类人才460人,其中工程技术人才290人。
实施文化管理,为凝聚人才营造亲和氛围
文化管人管住魂。宏康在企业文化建设上,注重培育和树立“让品质写出宏康人的尊严”这一共同价值观,以较终实现“宏康装备、装备世界”这一企业宗旨。
文化管理重在文化人。众所周知,人的思想是既活跃又善变,通过硬性规定去管理,其结果肯定不理想。因为人无论如何是管不出智慧、潜能和积极性的,人的世界观、人生观、价值观的形成与改变,是一个长期的动态的发展过程,能统帅人的思想的只能是一种理念、一种信念。而这种理念、信念的载体,就是文化,宏康的董事长康凤明深臻其理,就是按照公司的文化理念引导、教育广大员工为公司的更大发展增强责任心,培育出与宏康同呼吸、共命运的企业精神。所以,宏康的文化管理也是一种思想上的文化领导。有了共同的价值追求,员工的向心力就强,员工队伍就有凝聚力。
宏康之所以能够树立起“让品质写出宏康人的尊严”这一共同价值观,是在满足了物质生活的基础上,向更高层次的精神生活、价值体现上提升。公司不仅为员工提供了优越的生活和工作条件,薪资体系、全员养老保险制度和激励机制的建立与完善,更解除了他们物质生活的后顾之忧,于是精神追求、价值体现成了员工新的需求。因此,近几年来,宏康着重加大在繁荣文化活动,创造文化环境,完善健身、娱乐、学习等设施上的投人,按照“人文关怀”的工作宗旨,实施以“家园、花园、乐园”为核心的“三园”和谐企业文化建设。充分发挥党总支、工会、共青团等组织的作用,经常举办内容丰富、形式新颖、参与面广的文体娱乐活动,既为员工提供施展聪明才智的舞台,也为员工创造幽雅舒适的工作环境;既注重员工物质财富的收入和增加,更注重员工精神文明的建设和熏陶;既注重员工业务素质技术技能的培养和提高,也注重员工的身心健康和人格素养,形成了上下通达、左右协调、相互配合、和谐发展的良好氛围。
从待遇留人到事业留人,使人才价值得以充分体现
宏康一贯倡导“待遇留人、事业留人到情感留人”的宗旨,只有当企业的发展有潜力、有前景,员工才会有信心、有干劲。多年来,公司建立了吸引人才、培养人才、用足用活人才的激励机制,在人才理念上实现了“待遇留人、事业留人到感情留人”的转变,企业内部尊重知识、尊重人才、尊重科学蔚然成风。对科技人员的管理按照“尊重、支持、关怀”和“激励与约束、信任与培训、过程与成果相结合”的原则。坚持惟才是举,只要业绩突出,在任职、住房、福利、奖励等方面均有所体现,并对有突出贡献的科技人员实行了轿车、单元楼住房等重奖。
在宏康,岗岗是人才,人人竞当人才的氛围已成一种习惯。一个员工如果认为企业没有发展前途,会怎么想?毫无疑问,迟早会跳槽。因此提倡高薪留人,也必须是在企业有发展前景的前提下,否则只是权宜之;提倡情感留人,从道理上讲没错,但是应该建立在企业有前景的基础上。所以说,较根本的核心问题是事业。有了事业,员工才有体现价值的平台,才有发挥的空间。总经理康凤明常在管理干部会议上讲,“高层要有事业心,中层要有上进心,基层要有责任心”。这“三心”是针对不同层面的管理干部来说的,当然并不是说有事业心不要上进心和责任心,有责任心不要上进心和事业心,这是一种竞争心理,你要想从基层到高层,就需要具备各方面的素质。激励和竞争并举,是较有活力的。而每一位员工,能够实现自我发展,体现自我价值,则是较根本的、有成就感的满足。因此,宏康人在取得一个个成就的同时,宏康集团也会快速稳定健康的跨越发展。

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作者:胡笑红 胡雪柏1850次浏览

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