作者:刘杰克3288次浏览

铝道网】困局表现: 一、没有管理的“管理”,有“法”不依
企业面临的第五种困局是营销FromEMKT.com.cn管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时,发现在这方面很多企业是存在瓶颈的,比如有的企业有制度,但却缺管理,或者说“有法不依”,这些企业虽然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度变成了一种摆设,至于管理,则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业,是典型的“形而上”。
二、有管理但较粗放,缺乏系统性、可执行性
有的企业有管理,但是比较粗放,缺乏系统性、可执行性。比如,制定了岗位职责,但是没有量化、细化,因此真正到了考核的时候,就犯了难,同时,由于制度缺乏缜密性,往往还会留下很多空子,让一些违规人员去钻。例如,有一家中小快消品企业,制定考勤规定:只要迟到,罚款50元,但没有进一步细化,结果造成反正迟到就是罚50元,迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间,都是迟到,既然迟到了,那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。
三、有管理,却太超前
有的企业是有管理的,但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业,总热衷于行业大企业的一套做法,千方百计地向大企业靠拢,制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多,但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子,你让他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路还容易绊倒或栽跟头。
破局有道:
有的企业之所以能够成功,往往是因为在不同的阶段,抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好,这样,管理人员就能够围绕影响企业发展的本质,匹配、协调向前发展。所以,如果你是中小企业的规模,那么,营销管理就不要太超前,一定要循序渐进地开展营销与管理。
如何突破营销管理的困局呢?有如下的几种建议可供大家参考。
一、搭建管理平台
要搭建营销管理平台,首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置,这个设置一定是基于市场的,即以市场为导向,并且我们还要遵循一些原则:
1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头,但是做到一定规模的时候,比如突破一个亿,就需要定管理、定规范了,这时需要的就不仅仅是销售部门了,还需要构建市场部门,不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定,还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门,实施对营销人员的日常管理,对客户的管理,对市场的管理,以及产供销的协调管理等工作。总之,营销组织架构要应时而设。
2、扁平化。扁平化的营销组织架构,更利于信息的上传下达、市场的快速反应。
例如,在娃哈哈的营销组织架构中,是董事长宗庆后直接对销售大区负责人,中间没有什么营销副总、营销总监这些职位,或者说董事长直接把这个职务给兼了,这样做是有其好处的,按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”,避免“内斗”,同时,通过这种扁平化的组织模式,有助于减少信息传递的漏洞效应,可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业,不要设置太多的管理层级,一般来讲,可以设为营销副总或营销总监(一定时期内也可以由企业总经理兼任)——销售经理或主管——业务员这三级就可以了,当然,每个职级上,可以再进行分级,比如,销售主管级别,我们可以分为一级、二级、三级,级别是一样的,但工资标准及待遇有所区别,以给大家提供向上的发展空间。
3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的,即市场需要什么样的组织架构,我们就设置什么样的部门或岗位。比如,在市场竞争同质化的今天,如何树立自己与竞争对手的区隔?那就只有一个办法,那就是在企业的软实力上下功夫,而软实力较突出的表现,就是做好服务。
如何做好规范化、超值化的服务呢?这就需要构建客户服务部,并给予一定的架构位置和相应权限,通过设置这样一个部门,让大家重视服务,并规范服务、创新服务。
再者,随着市场竞争的加剧,软实力的另一个表现,即品牌的塑造和提升必须提上日程,这也需要企业搭建一个品牌管理部门,通过专业的人、做专业的事,来设计或策划好品牌提升工作,以让企业能够与市场高度接轨,当然,也有的企业是在市场或企划部门之下,设置品牌管理专员,这对于中小企业来说也是可行的,毕竟,品牌与市场是非常贴近的。
4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样,“一个萝卜一个坑”地对号入座,每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说,这种做法有时还会浪费企业的资源,因此,根据企业的现状,我们可以对岗位进行弹性设置。比如,担任市场部经理的人选,也可以兼职销售管理部门负责人,因为两者具有相关性,这叫一人多岗,当然,企业有时需要支付1.5倍的工资。
再比如,一些快消品企业在招聘营销员时,还加上“有驾照,有一定驾龄”这些条件,目的是让招聘来的员工既能做业务,也能当驾驶员,两位一体,对企业、对个人都有好处。当然,对于小企业,我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如,有一个新招进来的营销人员,经过一段时间观察,他的客户开发能力超强,而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发,这时,我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门,通过组建市场特攻队来较大化地发挥一个人或一群人的潜力,从而体现企业灵活、民主的一面。
有了组织架构设置,接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进,部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正,同时,还要有一个很细化的描述。
较后是岗位职责描述。有部门职责了,还要划清这个部门是几个岗位,每个岗位的具体职责是什么,让每一个人,都知道自己该做什么工作,并要进行具体的量化、细化管理,只有做到可计量,才方便管理与考核。
二、规范管理制度 1、日常管理制度 规范管理制度首要的是日常管理制度。
中国有句俗语,叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等,虽然琐碎,但却非常重要,需要常抓不懈,因为它能够约束大家的行为,让大家把遵守规章制度当成首要的习惯,让公司成为一个训练有素的公司,它也代表了企业较基本的管理水平。
曾经看到这样一个案例,说美国的惠普公司的员工,无论是冬天还是夏天,都是穿西装、衬衣、打领带,任何时候都是这样,形成了一种约定俗成的习惯。因此,无论什么时候,你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶,我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中,也同样发现了这一让人振奋的现象。靠前次在昆明讲课,受训的187名大区经理,永利国际402娱乐官网,部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带,授课之前,是大家一起喊口号、唱企业之歌,然后,全体站立,用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课,这次是区域销售团队,虽然人数少了些,但大家也是西装革履、斗志昂扬,像靠前次我见到的一样,他们先展示企业文化和团队士气,然后全体起立把老师迎进来,同时,整场培训大家也都积极配合,竞相举手发言,培训现场掌声不断。
课后,我悟出来,为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马,快速发展,先后自建或收购了全国很多饲料厂,而成为行业里的佼佼者,是因为这家公司通过建立规章制度,用昂扬向上的文化理念和团队规范,凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力,它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来,从而取得了令人瞩目的市场战果。
2、重组业务流程和健全管理规范
一个企业发展到了瓶颈阶段,往往需要流程再造,同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则:
靠前是保证效率优先。流程再造,其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西,比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等,企业必须通过重组和优化流程,来提高整体运营效率。例如,有一家啤酒企业,参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式,将物流、开票、财务整合到一起,通过集中办公的方式,提高业务效率,受到了客户的好评。
第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程,没有程序化、规范化的流程是错乱的,也是难以执行的。例如,企业接受客户投诉,就要按照投诉的程序,明确负责的部门及具体责任人,处理投诉应该遵循哪些规范,企业给予了哪些授权,较终要达到什么样的效果或目的,这些,都需要程序化、规范化。试想,如果违背这条原则,一有投诉,都直接去找老板,那会是一个什么样的糟糕局面?
2011年入主世界500强的深圳华为公司,在企业遇到规范化的发展瓶颈之后,曾经花费3个多亿,引入IBM的一套管理流程和系统,本着“先僵化,再优化,再固化”的原则,通过学习、借鉴、提高,较后促使企业成功转型和升级。

作者:叶敦明2070次浏览

铝道网】昔日胶片业的“黄色巨人”,柯达公司在经历了130多年的历史沉淀后也不得不面临将要退出历史舞台的现实。美国时间1月3日,柯达官网发布公告,由于股价连续30个交易日低于1美元,纽约证券交易所已对其发出退市警告。如果股价在未来6个月内仍无起色,柯达将面临摘牌、退市的命运。
根据调查显示,市场上只有少部分企业可以存活超过40年,鉴于当代社会科技日新月异的更新速度,这个年限只会越来越短。相应地,以柯达和诺基亚为首的众多老牌企业纷纷陷入创新的困境,也一时成为市场广泛热议的话题,怎样积极正确的迎接改变,实现成功的创新是每一个想要长期在市场存活的品牌所面临的共同问题。在本文中,作为一名长期研究和服务企业的管理咨询专家及培训师,刘杰克老师将从柯达退市事件来与读者就老牌企业的创新之道进行相关探讨。
一,不可沉溺于一时的成功,错过创新时机
柯达成立于1880年,柯达胶卷是世界上较成功的胶卷品牌之一,曾经地位堪比今日之苹果,这位昔日的胶片业霸主,研制出了世界上靠前版胶片和靠前台傻瓜相机。
早在本世纪初,在由数字科技产生的数码影像产品对传统胶片影像市场开始带来破坏式冲击的时候,柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,并未及时作出任何转型和改变,时至今日,柯达赖以生存的胶卷产业的胶卷冲洗量却已仅占数码冲洗的5%。即使柯达在2005年提出转型,但却由于没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,效果并不明显,导致这位胶卷巨人错过转型的较佳时机。而作为柯达一生的敌人的富士胶片却在激烈的市场竞争中脱颖而出,其深谙创新才能为企业创造新的活力之理,将技术创新作为企业的首要议题,使富士胶片在行业内率先度过了摄影胶片需求锐减的危机,成功实现数码产业转型。富士胶片利用不断研发的新技术开始拓展新的市场,开始对相关领域,如影像、印刷等领域进行资本投入,成功迈向了新的成长轨道
曾为音像产品界巨头的索尼公司,也曾成功的推出了在年轻族群中风靡的walkman系列产品,引领了一股“随身听”的热潮,但因为digitalmusic产业的出现,MP3,MP4等电子音乐格式的出现,walkman也迅速没落,索尼错过了在电子音乐设备领域的较佳创新时机。
据刘杰克老师原创课程《营销三维论》中的创新论,这些已经在原有市场上取得成功的大型企业所共同担心的问题是,创新产品将会对那些现有产品的销量产生负面影响。但已近36岁的苹果就是一个不断创新的成功例子,在乔布斯王者归来后,从一个PC制造商,变为音乐播放器市场的领导者,再到手机市场的巨头,现在在平板电脑领域也是先行者,苹果一直没有停下自己的步伐,每次推出新的产品都会有降低已有产品销量的风险,但苹果现在的成功却告诉我们这样的冒险值得尝试。只有不断的创新才能不断激发消费者的消费热情,提高消费者对自身品牌的忠诚度,才能永远走在市场的前沿,立于优势地位。
二,不可盲目创新,要切合实际量力而行
当代市场对求新的迷恋统治着我们的生活,也让众多老牌企业将“创新高于一切”的口号搬上了台面,这种单纯想靠形式上的创新来竞争的想法却往往让老牌企业忽略了创新的本质还是创造价值。刘杰克老师认为,一个好的点子未必是一个值得去投资的点子,一个好的点子在别的企业身上能发挥转折性的关键作用却未必能适用于每一个企业。老牌企业需要对未来市场的发展走势有正确的预测和把握,客观的审视企业的内部资源是否与环境机会相适应,仔细衡量利弊,在下定创新的决定之前需要做好清晰的研究与判断。
2002年,已在电脑市场有一席之地的惠普想要在电脑市场抢占更多的市场份额,花费重金收购了其竞争对手康柏。但由于电脑市场已经处于饱和状态,而惠普也未能采取相应的策略将康柏很好的融入惠普,此次的创新之举不但未给惠普带去期望的新活力,反而带来的是一时企业方向的迷失。而IBM则清晰的意识到电脑市场有限的利润空间,将目光聚集到了软件开发这个科技领域的高利润市场,大胆的将曾为其带来巨大收入的个人电脑产品部门出售给了联想。之所以可以存活超过100年,IBM的对市场客观的-球品牌网-分析,对自身优势和核心竞争力的坚持,为其大胆的创新之举奠定了成功的基石。
回看国内“老牌企业”,“健力宝”曾连续10年占据中国软饮料年销量靠前的宝座,这个在中国饮料市场名噪一时的品牌,却因为盲目多元化的创新模式而渐渐没落。根据《营销三维论》中的核心竞争力论,刘杰克老师认为,健力宝未考虑企业内部的资源合理配置,盲目的将品牌延伸至地产、医药、甚至是快餐领域,这一系列“自废武功”的举动使其“主动”放弃了自身的核心竞争力,即打造了多年才在饮料市场取得的优势地位,逐步沦为企业非主营业务的配角。这种对企业品牌组织结构近乎于毁灭性的创新,砸掉了“健力宝”的金字招牌,品牌也未能继续存活。
综上所述,刘杰克老师认为,老牌企业终会经历发展的起伏期,甚至衰落期,而在当今激烈变化的市场环境中,这个历程可能会变的更短,留给企业做出应对策略的时间也会相应更少。老牌企业只有始终存有危机感,以积极和及时的态度面向市场趋势的转变,以企业内部条件为依托,以市场外部环境为导向,根据自身实力以及客观市场环境等因素作出合理的创新举动,才能得以延续其生命力,使企业不断焕发出新的生机!

作者:崔自三3592次浏览

铝道网】韩杰,靠前次听说他的名字,是跟《hello,树先生》导演连在一起。主演是王宝强,于是怀着一丝好奇心开看了。树先生那无助的眼神、胡乱摆动的胳膊,刺激了我这个农村人的神经,他多像我的堂弟呀。
读懂人性的电影,小制作不影响大能量,相比张艺谋日渐空洞的大制作,树,平平淡淡的,不经意的,却深深地读懂了徘徊在城市和乡村的失落一族。营销FromEMKT.com.cn,也应该读懂人性。叶敦明感觉惭愧的是,相比77年出生的韩杰导演,我这个“年长的职业营销人”对人性的解读能力,要逊色很多。
非科班出身的王宝强,令我刮目相看,他完成了从“怪角”到“主角”的转型,演的同样是小人物,可内心的力量蓄积得更为丰满。在《hello,树先生》中,他演的“树”,活生生地扎根在东北大地。一个乡村的无业游民,干啥都不成,像游魂一样飘荡。看似热闹的场景,他其实一直在孤独,因为,他没有根。像树一样,根植大地,多难呀。土地,没有了。即使有,也难得伺候了。当农民失去了对土地的依赖,该干啥?
想起来,都后怕。我也是一个村里的娃儿,只是运气好,上了大学,混的人模狗样。要是当初,瞎混混,没考上大学,也没学会一丁点手艺,那就真的跟树先生一样了。土地不眷念,乡村没钱途,城里没根基,一个人,为什么还要活在世上呢?在“被城镇化”的农村,没有野心、没有后门、没有手艺的人,往哪儿走?
在树先生的多次白日作梦中,他的父亲和哥哥频频出现。对现实不满意的人,更会追忆逝去的。而且,这种梦游的主战场,设定在一棵大树上。他,为什么上树了呢?因为,农村的人,没有根了。唯有树,还扎根农村的土地。他想借助树的力量,找回一点“生于斯”的感觉。有过农村经历的城里人,哪怕回乡过年的几天,都会觉得城乡二元世界的悬殊。你曾经的乐园,充满了破碎的心、彷徨的眼、绝望的人,农村,水深火热。龙年,回乡过年,请多体会。
生活在城市里的你我,也像王宝强扮演的“树先生”,乡土的味儿没了,城市的文明迟迟没有到来。相信契约精神的人,本是中流砥柱,却成了玩弄游戏规则者的牺牲品。你是想玩人,还是被人玩呢?《Hello,树先生》,算是对城镇化的当代的一个反思吧。这些小制作的影片,胜过那些华而不实的大片。
《hello,树先生》,反应了当代人的悲与欢,比念叨古人的事实非非,有智慧,有悲悯。韩杰导演,我从心底地佩服,因为他还想说点人事。贾樟柯是制片人之一,也是监制,依然保留着《小武》和《车站》的心怀,对几个亿被漠视的人群,微弱地呐喊,模糊地诉说。中国人,都是农民的孩子,莫忘本。韩杰,一直是贾樟柯的“御用”副导演,如今也担当了导演的大任。这,让我想到了黑泽明,在他的漫长导演生涯中,无数有才华的副导演,转正为导演,且事业有成。叶敦明期待贾樟柯等国产导演,也能培育出更多关注国人民生的民族型导演。
树先生向往权力,虽然他是一个典型的权力欺辱的对象,村长是他见过较大的官。3亿进城农民,不敢说有多少人像树先生,但至少,他们在村里没地位、城里没位置的命运则大同小异。他们也是很多品牌的顾客,那么,该如何理解他们的消费感受和品牌期待呢?
叶敦明认为,对于城市中低收入的漂一族,可以从感觉理解、感性认同、感情尊重等角度出发,抛开简单粗暴的身份标签,为挣扎中的消费者指点一下城市生存的法则,成立一个善意的、公益性质的自助性组织,让彷徨的人们多一个情感发泄的出口、一个相互认同和支持的窗口。你为顾客做的越多,得到的品牌情感认同也就越厚实,顾客是根,只要他们扎在自己热爱的土壤中,品牌这棵树才能枝繁叶茂。