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作者:孙郁婷 郝焱4351次浏览

永利国际402娱乐官网 ,铝道网】北动物村里的劳动模范一直是黄牛,因为它工作踏实,还有力气,每天都比别的动物多耕很多地,脏活、累活它也从不挑剔、抱怨。在村长的肯定声中,村民都以黄牛为学习榜样。一天,猴子来到了北动物村,它不按时劳动,还经常开小差,虽然猴子靠聪明智慧发明了很多可以提高效率,节省力气和时间的工作设备与工作方法,生产力比黄牛还要高,但是,村长认为猴子虽然工作效率很高,但工作态度不好,会影响周围的村民都变得懒散,于是,严格要求猴子向黄牛看齐。可是,当猴子像黄牛一样去低头循规蹈矩的干活,工作效率反倒低了,因为,猴子的体力根本没法和黄牛相比,也没有黄牛那样的耐心。较后村长和村民都认为猴子工作不称职,而猴子自己则觉得这里不适合自己,不久就离开了北动物村。
猴子又来到了南动物村,这里的村长并不要求村民像黄牛那样去工作、劳动。它让动物们根据自己不同的特长与习性去工作。比如,允许运输工骆驼慢悠悠的去工作,并不要求它像运输工白马跑的一样快。因为村长知道,骆驼虽然速度没有白马快,但是耐力与负重能力比白马要强得多;村长也允许猫头鹰白天休息,晚上出来工作……这些在北动物村都是不会被允许的离经叛道的行为。不久,南动物村建起了高楼大厦,也有了宽敞的马路与各种先进的交通工具,猴子则做了一名的工程师。而北动物村则依然是以耕种为生,生活没有任何改变,劳动模范也依然是黄牛,大家也依然以黄牛为榜样。
企业中的“黄牛”与“猴子”
上面的故事是我写给企业管理者的一个寓言,这个寓言要引出的是一个非常普遍的管理现象。我们想一想,自己是否还在沿用20世纪初,科学管理之父——泰罗提出的“科学管理”方式来管理企业呢?
在那个工业时代,泰罗提出的科学管理方法的确大大提高了企业的生产力,使企业的竞争力显著提高,但是,100年前的管理方式对今天的企业还能有效吗?今天的社会环境与市场环境都发生了质的改变,尤其是作为企业经营的核心动力——人,其思维早已发生了颠覆性的改变。在今天依然沿用“泰罗制”式的管理方式就像在用管理黄牛的方式来管理猴子。
泰罗所处的时代正受到英国工业革命的影响,机械化大规模生产取代了低效率的小作坊生产方式。工业时代的到来也使人民生活水平迅速提高,因此需求大增。这个时期大量的劳动产出就意味着企业的竞争力,如果在能兼顾产品的品质,那就是的竞争优势了,因此,如何提高产能,降低次品率,就成了当时的管理任务,于是有了在当时环境下,基于规模化生产,流水作业为前提的科学管理方式。这种管理方式曾经在工业社会发挥了巨大的优势,可以使员工的劳动产出大大提高,在保证生产数量的情况下还能维持商品的质量相对稳定,对应的,组织也具有更高的稳定性,继而维系了企业生存与发展的需要。在那个特定时期内,“泰罗制”的管理方式是非常有效的,采用自然形态原始管理法的企业逐步在效率低下,成本提升的困境中失去了竞争力。
但是,到了上世纪末,本世纪初的这二、三十年间,由于网络与数字技术的发展,使世界从工业社会时代迅速发展到技术社会,继而是数字发展推动的信息社会时代。在今天的客观环境看来,泰罗基于工业时代下提出的“科学管理”方法就显得不那么科学了,其中80%的内容将在今天的市场环境中失去作用。遗憾的是,现今球不仅生产型企业多在沿用泰罗的管理方式,其它如服务、技术等诸多行业中还有80%以上的企业也在沿用,因为,这样的管理方式直观地看,依然是较有效的,这样的思想也已经融入到了他们的思想与文化当中。
而这样的企业多在落后国家与发展中国家。
在当今这个信息化、多元化,纷繁复杂,飞速变化的社会环境中,市场的结构与工作的形态都发生了本质性的改变,工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反,如果企业还沿用那个社会环境下所使用的管理方式,无异于是刻舟求剑,将会被自然进化的法则所淘汰。今天的市场环境下,决定企业兴衰的关键因素早已经不再是通过科学管理大量劳动力来提高生产效率与产品品质管控那么简单,因为,在这个物质极大丰富并高度机械化的时代,并不缺少好产品,缺的是革命性的技术与独特的创意,而这两个要素是泰罗式管理所无法有效达成的。信息化、多元化的社会环境让劳资双方的信息高度对称,选择也更加多元,因此,员工不在惟命是从,刚性的制度显得越发的无力。
如今常听到企业管理者抱怨:给员工的薪水与福利越来越高,可是员工的抱怨声却一点不减;培养出一个人才却可能轻易就跳槽;企业规章制度越是增加、细化,管理问题却反倒越多……管理者把这些问题多归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等原因。其实,这不是员工的过错,也不是企业越来越难管理,而是管理者用错了管理方法。今天企业的竞争力不是依靠体力型劳动者来支撑的,而是智力型劳动人才,企业关键性员工的这种形态改变是本质性的。管理新时代的员工自然不该采用昨天的管理方式,或昨天管理方式的进化形态,而应该是一个全新的管理思维,因为,客观环境的巨大改变使管理的哲学发生了改变。还用管理“黄牛”的方式管理“猴子”,导致的结果必然是越管越难,越理越乱,直接结果就是人力资源内耗与人才的流失。
如何管理“猴子”
彼得-德鲁克说过:“让劳力工作者富有生产力是上一个世纪要解决的管理问题,要让知识工作者具有生产力,则是本世纪要思考的管理问题”。
在今天的市场环境中,人才的作用越发的重要:郭士纳挽救了亏损百亿美元的IBM;杰克-韦尔奇成就了通用帝国;张瑞敏让一家校办工厂变成了国际化的企业。这些都是卓越人才的功劳,他们卓越之处很多,其中很重要的一点就是懂得如何制造、发现人才,更懂得如何管理今天的人才。
中国由于市场化起步较晚,受官本位、金本位的思想影响等原因,企业主对今天的员工形态认识不清,多采用传统的管理方式,结果就是付出了高薪但只留住了单纯以金钱为价值,却不一定是人才的员工,那些追求综合价值的人才却在慢慢减少。对于今天新形态下的企业与员工,笔者对领导者提出6点建议,可以让企业建立和谐有效的管理并留住人才。
1、去除官僚作风
由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风,决策者高高在上,中间层级众多,员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里,高层领导者的言语与决策也在层层传递中走了样,过了时。这在今天的企业管理中是非常危险的,决策者无法掌握准确的信息,而员工也会有巨大的挫折感,加之决策者习惯或喜欢这样的官僚作风,会让人才因为失望而离开企业,纵使企业付出了高昂的薪水。官僚作风成为了人才的靠前杀手,现在西方一些学者倡导仆人式管理,就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动,这种互动带来的则是企业的健康与活力。
管理者要知道,企业中的员工除了和你的职位、分工不同外,专业能力多会超过你。
在自己不擅长的领域对专家型员工颐指气使只会让员工产生不为五斗米折腰的冲动。管理者应该忘记,至少是放下自己的职位,从劳动分工合作的角度与员工沟通协作,管理者加入工作也不是监督与约束,而是一种参与、协助,这样才可能使沟通与合作变得顺畅有效。当领导者能够有这样的观念转变和行动后,往往管理中的问题和矛盾要比管理者威风八面,高高在上时少的多。当然,这样并非是说领导者不该有权威,管理中领导者的权威是必要的,但这种权威是通过自身的管理能力与专业能力塑造出来的,这样部属自然心悦诚服。切不可用权势来管理员工,尤其是管理高级人才,领导人想以威权来压制他们,只会让人才离开你。现在在等级森严的军队中都很少采用威权管理。我们看看那些成功的企业、军队,甚至是国家,他们的领袖无一不是靠个人的魅力与影响力来领导组织的,那些强权的组织纵使拥有大量的人才,较终这些人才却不是离开就是明哲保身,不愿出力。
国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化:开会时不是领导者先发言,而是有较重要紧急事务的人先发言、谁讲的话较有价值谁先发言。Google还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上,其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么,比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是,很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了,这些创意与发明成了Google的摇钱树,甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工较有力的后盾和服务的仆人,反过来,也是较大的受益者。成效从Google股票市值的成长性就可见一斑。
2、满足员工的价值需求
今天人才的忠诚度不是单靠高薪和奖金换来的,因为这些其它企业也做得到,如果真的是人才,别的企业也会来高薪挖角,这也是人才流动很大的一个重要原因。传统的管理方式是一手拿糖果,一手拿大棒,用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是,在今天的企业中,尤其是高级脑力型员工,他们对价值的理解与需要早就变得多元化,其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素,而且这些因素所占的比重还在不断上升。

铝道网】中国有句老话叫:三十年河东,四十年河西。曾经在国内占据了消费者生活重要位置的可口可乐等洋品牌正在走下神坛,虽然在网络时常有一些“拜金男女”炫耀是多么的推崇洋品牌,但网民们对此几乎是一边倒的讽刺声讨。从发展趋势看,洋品牌们是不可能恢复到往日的“威风”了。
动摇洋品牌价值根基的有两个致命原因:
一是:洋品牌球品牌战略的失败。长期以来这些外企都是将中国当作加工制造、试验基地而非重要消费市场,因而常犯如执行双重标准、歪曲或窜改法规等本地化错误。在全球一体化的今天,特别是在网络时代,发展中国家也是“世界的中心”,在媒体力量的聚光灯下,洋品牌光鲜外表下的阴暗一面遮掩不住了:家乐福的“价格门”、康菲的“污染门”、古驰的“虐工门”、西门子的“冰箱门”、沃尔玛的“猪头门”、HP的“欺诈门”等等,形式百样,不一而足。令人不解的是,几乎所有的洋品牌在面对质疑、指责时,态度都是一样的强硬,我行我素。丑闻缠身,麻烦不断。这是洋品牌的新形象。
二是:跨国公司认为自己是“超级公民”,自我意识膨胀。
瑞典斯德哥尔摩大学经济学教授尼尔森认为:“一方面是外国品牌的品质超出本国同类产品很多;另一方面也是因为这些国家的文化自信心出了问题,特别是在长期落后的情况下,洋品牌作为一种先进文明的符号受到崇拜。”
一直以来,很多跨国公司的洋品牌产品在众多消费者心目中是寄予厚望、信任度高、主观接受度高的“高端产品”,品牌溢价值远超过本身。不可否认的是,这些洋品牌起初进入中国时带来了先进的技术和管理经验,在一定程度上推动了中国的市场经济进程。但是在成功的背后,洋品牌也自我意识膨胀,认为品牌的光芒能让市场不再有杂音。于是,无视中国法律成为一种常态。比如,在渤海湾溢油事件中,康菲公司根本没有把中国法律当回事,没有把中国海域权益当回事。联合利华被发改委罚款后,接着就无视发改委约谈而公然涨价。当然,较令国人不安的是质量安全,洋品牌们同样让我们深恶痛绝。如:近年来,洋品牌奶粉频频出现质量问题。去年9月,雅培公司以产品可能受到甲虫污染为由,宣布召回在美国、波多黎各和加勒比海一些国家销售的品牌婴儿奶粉。今年上半年,韩国每日乳业部分产品被检测出含有福尔马林。此前,美赞臣、雀巢等一线洋品牌奶粉也曾曝出金属污染、碘超标等事件。
在国内的洋品牌都是高贵血统吗?“爱她就给她吃哈根达斯”这句在中国广为流传的广告语只会让美国人费解。为什么呢?因为在美国很罕见有哈根达斯专卖店,基本就是在各超市冷柜中和其他几十种不同冰激凌品牌挤在一起售卖。价格很便宜,大概两三美元,还不怎么受欢迎,多数时候还会因为口味不多而备受冷落。美国DQ冰激凌,在中国超过200家门店。相比之下,在美国本土的门店数量却少得可怜。知名品牌专家李光斗认为,二线洋品牌到中国升为一线,体现了洋品牌的海外营销策略。原来洋品牌的出身也是很“平民”的。
时代在变,一切都在改变,没有中国消费者的支持,洋品牌的全球化是不完整的甚至是失败的。现在我们可以看到洋品牌的神秘面纱逐渐被揭开,炫目的光环也在慢慢褪去,随着中国消费者理性消费意识的提高,随着中国企业国际竞争力的提升,尤其是中国法制进程的加快,洋品牌在中国已经远远不能像以前那样轻松了。
这是一个品牌严重供过于求的时代,如今越来越多的中国消费者注意到了,“洋品牌”与“国际品牌”是两个不同的概念。从另一个角度说,洋品牌海外营销策略证明中国还不是一个真正意义上的全球化市场。今天企业的市场竞争,就是品牌的对决。如果国内品牌能够抓住当前洋品牌信誉受挫的机会,努力提升自身质量,相信消费者也会越来越接受国产品牌。未来我们的民族品牌会越来越多,越来越闪耀。
如何制定民族品牌的营销策略,我们可以从以下几个方面入手。
一、品牌定位要国际化
品牌价值需要与时俱进,以眼下市场上正在抢夺“林来疯”的商业品牌为例。它就极有可能是民族品牌国际化的一个切入点。

铝道网】“基金一哥”王亚伟的“霸道”,首先体现在业绩。他是业内靠前个,也是一个,打破优异业绩难以持久这一“冠军魔咒”的基金经理。2006年以来,不管牛市还是熊市,与其他公募基金相比,相对收益遥遥领先。从2005年12月31日起管理华夏大盘至今,其累收益率高达1174.84%,而同期上证综指的累计收益率仅为106.47%。
业绩10倍于指数,让圈内圈外的人,更愿意称其为“伟哥”。但各种非议时刻与之相伴,因押宝重组股做到超乎常人理解的命中率,有人质疑其内幕交易;因华夏同门基金与其管理的产品有反向操作情况,也有人质疑华夏基金其他产品给王亚伟“抬轿子”。
但王亚伟的业绩到底是如何做出来?或许,这将是一个永远无法解开的谜。但不可否认的是,纯粹从业绩角度来看,王亚伟在华夏基金14年锻造了一段他人难以复制的传奇。“伟哥”的离去,也宣告中国基金业的王亚伟时代结束了,但另一个时代,还远远没有开启。
初出茅庐即一炮打响
1989年,马鞍山人王亚伟以安徽省理科状元的成绩,考入清华大学。
大学时代,王亚伟就开始研究投资,“我记得大四那年就开始买《中国证券报》,那是1993年,该报刚创办,一周只有两期,我还到编辑部买了合订本”。大学毕业后,王进入中信国际合作公司工作。
一年后的1995年,王亚伟加入当时全国较大的营业部华夏证券北京东四营业部任研究部经理。其前任,正是2000年在《上海证券报》举办的“南北夺擂”月度夺擂比赛中,创造连续10个月靠前、累计收益率2050%奇迹的赵笑云。
“当时,我们没有把工作停留在简单地做股评方面,而是试图从企业基本面来挖掘投资机会。”王亚伟回顾道。
而如今的华夏基金总经理范勇宏,正是当时的华夏东四营业部总经理。
在华夏东四营业部韬光养晦了3年后,王亚伟于1998年4月跟随范勇宏创立华夏基金,并开始担任基金兴华的基金经理助理。
不知是基金经理还是王亚伟的主意,他们从1998年就开始潜伏网络股,似乎提前预知了两年后席卷全球的网络科技股泡沫。基金兴华重仓持有上海梅林,市值超过1亿元,是该股的机构股东。而其他封闭式基金则在数量有限的几个蓝筹股中抱团。
此后,或许王亚伟意识到对网络股的潜伏有些过早,他在1999年接任基金经理后,一季度便清空了上海梅林,错过了该股在二季度5.19行情中60%的涨幅。
但发现卖错了,入行不久的王亚伟,立即认错,在1999年四季度反身杀回上海梅林,成功捕获了该股在2000年1月网络股行情中单月200%涨幅的主升浪。
当时年仅28岁的王亚伟,一战成名。当年年底,该基金盈利达33.17%。
到了2000年二季度,王亚伟重仓的网络科技股开始调整,而以钢铁、石油、电力为代表的国企股在业绩大幅增长的预期下取代网络股成为推动股指稳步攀升的中坚力量。
但王亚伟调仓并不及时,这也影响了基金兴华当年的排名。“在这一阶段,兴华基金未能很好地把握市场热点转换所带来的投资机会,部分原因是对网络股和科技股调整的幅度和时间跨度认识不足,还因为实施大额现金分红对组合的灵活调整造成了一定困难。”王亚伟坦言。
受此影响,基金兴华在2000年并未跑赢指数,但由于身处大牛市,仍然盈利49.32%。当年沪深股市在非常宽松的政策面、资金面和宏观环境的配合下,走出了贯穿全年的牛市行情,上证和深证综合指数全年分别上涨51.73%和58.07%。
当其他人为行情疯狂之时,王亚伟却看到了风险,其在年报中称:“应该看到,随着股指的持续上扬,市场积聚的风险也在不断加大,需引起重视。一方面上市公司的业绩增长水平落后于股价的涨幅,另一方面违规现象的增多也动摇了股市健康发展的基础。”
由于已经预判到了市场的风险,在2001年初,王亚伟即大幅减持了科技股,开始分散投资,增加了组合的流动性。较终,在2001年股市由牛转熊、沪深综合指数平均下跌22.88%的情况下,基金兴华仅小幅亏损3.84%,在33只封闭式基金中排名靠前。
初出茅庐的王亚伟,在掌管基金兴华的两年后,一炮打响。 三年低迷
信心爆棚的王亚伟,于2002年接任华夏成长的基金经理,但却神奇不再。在接下来的三年中,他交出了一张无法令人满意的成绩单:2002年亏损-3.09%,2003年盈利13.09%,2004年盈利3.91%。
经过2002年的亏损后,在2003年初,王亚伟制定了如下投资策略:加大股票仓位,加大股票集中度,重视行业配置。
应该说,这一策略是有前瞻性的,但证券市场实际变化剧烈,尤其是股价结构性调整的幅度是王亚伟所没有预料到的。
“尤其是二季度非典疫情肆虐时期,出于规避短期风险的考虑做出了降低股票仓位的决定,在当时的市场环境中可以实现短期大量卖出的只有大盘蓝筹股,所以在减仓过程中我们卖出了后期涨幅较大的优质大盘股,而保留了一部分流动性较差的非主流板块,并买入了一些医药股。”王亚伟回顾道。
随着蓝筹股的崛起,价值投资理念开始深入人心,市场走势严重分化。2003年A股二级市场股价的表现与行业和上市公司的业绩变化具有明显的正相关性,上涨较多的行业是石化、电力、钢铁、汽车等景气度高的行业。
除了卖出蓝筹股,王亚伟还犯了一个连自己都无法原谅的错误——2003年四季度,在亏损超过30%时清空了贵州茅台(600519)。
在刚刚担任华夏成长的基金经理时,王亚伟就将上市仅半年的贵州茅台列为自己的靠前大重仓股。在贵州茅台2002年年报中,华夏成长持有200万股,为靠前大流通股东。当时的贵州茅台尚未表现出高成长性。
但在苦苦坚守贵州茅台近两年后,仍然亏损超过30%,令王亚伟失去耐心。让他意想不到的是,在其清仓后,贵州茅台便展开长达10年的慢牛行情,股价从当时的20多元,一直上涨到现在的1000元上方。