铝道网】[高价卖专利,还是自己继续辛苦创品牌?这是摆在陈春虹及其家人面前的两难选择,前者可以让自己与家人马上过上舒适的生活,而后者注定了要辛苦创业而前途未卜]
只要视线从办公桌的电脑上移开,陈春虹就可以看到对面墙上贴着的两张地图,一张是中国地图,一张是世界地图。
义源节能环保科技有限公司总经理陈春虹面对两张地图向《靠前财经日报》记者表示:“目前国内卫浴市场的一线品牌大都是洋品牌,我希望的是能通过自主研发创建中国人自己的一线品牌。”
姐卖的不是马桶是环保
“一杯水马桶”是陈春虹的父亲和哥哥多年研究的结果,它采用独特设计的专用单项止逆永利国际402娱乐官网,阀门,马桶直接与管道连通,利用重力将污物冲下,再利用闸门将污水和清水隔离,节水高达83%。传统意义上的马桶,冲一次水需要6升水,“一杯水马桶”整个冲洗过程只需1升水。
1993年陈春虹家人开始研究马桶,此后研发出20多项相关专利,然而经过一系列的综合测试,到2007年正式量产上市后,却因推广乏术,这种节水的马桶一直无法更广泛地在市场运用。
看到家人发明的环保产品无法推向市场,曾是英语老师的陈春虹加入到这项家族事业中。为开拓市场,她带着马桶从福建老家到上海,希望能找到经销商为“一杯水马桶”打开销路。但当时几乎没有经销商对这个当时完不知名的品牌感兴趣,也几乎没有人愿意代理她的产品。
不断碰壁的陈春虹不放过任何一个机会。2009年,经朋友介绍,陈春虹前去虹口区花园坊节能环保产业园探路,园区正推进上海节能环保产业的发展,与一杯水马桶的理念不谋而合。8月,陈春虹注册的义源公司正式在花园坊落户,并且将义源一百多个节水马桶在园区安装,这是陈春虹正式接订单的靠前桶金。
2010年上海世博会召开前,陈春虹偶遇一位联合国专员,并向其展示了义源马桶的节水性、环保性,它的创新技术和环保理念契合了上海世博会“城市,让生活更美好”的主题,从而被选为包括联合国馆的指定使用设备,此后还被推荐到主题馆等诸多场馆。
由于创业愿景不仅在国内,陈春虹还有点“不务正业”。除了奔波国内市场,她将自己很大一部分精力投入到一系列的国际会议和比赛中,她认为,参与各种各样的活动,对自己和企业都是极其宝贵的经验,能看到行业的世界水平是怎样的,也能把中国创意的好环保产品推向世界。
卖专利还是建品牌?
“一杯水马桶”小有名气之后,先后有2个国际知名的卫浴品牌都曾经来找过陈春虹及其父亲,希望以几千万元人民币的价格收购其专利。
高价卖专利,还是自己继续辛苦创品牌?这是摆在陈春虹及其家人面前的两难选择,前者可以让自己与家人马上过上舒适的生活,而后者注定了要辛苦创业而前途未卜。
陈春虹和家人选择的是后者,“中国几乎没有一个一线知名的卫浴品牌,我希望能建立一个这样的品牌。”不过她也坦言,在遇到困难的时候,并非没有想过退缩与后悔,较后还是坚持了下来。
放弃卖掉专利,继续一步步从无到有地开拓市场,陈春虹几乎每一步都会遇到无从料想的困难,比如长期以来的资金问题。“新建门店、通过广告打造影响力都需要钱。”目前为止,陈春虹认为自己的企业还在靠前阶段,“现在是在做一些项目积累资金、用户口碑和市场影响力”,第二个阶段,将是扩张门店。
就像女怕嫁错郎一样,在陈春虹看来,创业靠前要选择的是行业。“你要问自己你选的行业有潜力吗?符合国家政策吗?是未来的趋势吗?”这就像如果你在1985年选择了电器销售、1988年选择了炒股、1990年选择了卖算机、1995年入股高速公路、1997年选择装修行业、2000年投资房地产……可能就能事半功倍,而陈春虹也认为自己所从事的正是未来的趋势领域,“我卖的不是马桶,而是节能环保”。
上述的不懈积累时至今日,陈春虹觉得有些柳暗花明了。“要找一个合适的、理念相通、并且能帮助市场拓展的VC”,来继续第二阶段的计划。目前她比较满意的是一个正接洽的房产公司投资基金,“未来在资金和市场方面可能都有所促进。”
让陈春虹更有成就感的是,“以前是自己去求经销商,还被人冷眼相待,如今已有多位经销商找上门来要求代理一杯水马桶。”目前,陈春虹的义源公司已经有几十家经销商,并且采取以项目合作为主、传统市场为辅的推广方法,陆续接到一些酒店、房地产、医院的订单。比如,义源与锦江酒店的合作,就采取免费安装,在节省的水费中分成的模式获取利润。
不过,现有相关专利能支撑一个创业公司走多久?
社会和科技发展得如此日新月异,即便当年盛极一时的柯达未能及时改变也难逃破产的命运。陈春虹也知道,一个公司的发展不可能是“一招鲜,吃遍天。”她透露,除了一杯水马桶,义源也在不断研发新的与卫浴相关的其他专利产品。
虽然国际的科勒、TOTO等大公司科研的资源和人才更多,但在陈春虹看来,“小公司的创新也有自己的优势。”即便是公认较有创新精神的苹果公司,其很多创新都是建立在一些更能贴近消费者需求的小公司创新基础上的。
当然,摆在她面前更迫切的问题是赶紧架构起各地市服务中心,建成全国服务联保体系。“不仅要产品好,服务质量也要跟上。”

铝道网】既然员管理是好东西,为什么这么多年在企业中难以推行呢?我想原因不外乎三方面:一是资本为王,资方在一般情况下是不愿意让渡权力的,历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果;二是利益冲突,管理方式的变革首先意味着利益格局的变化;三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人,真正拥有了权力后未必完全做得到。因此,所谓全员管理,未必是在企业全面实施“全员”的管理,而是结合企业的具体情况,采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此,全员管理有时候可以是民主管理,有时候可以是参与管理,有时候可以是授权管理,有时候可以是员工的自我管理,等等。综观目前的企业实践,全员管理可以分为以下不同的层次:
1、劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定,要“根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下,把劳资双方的合作作为努力目标”。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容,因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。
2、沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度,使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合,促进双方的相互了解,建立共识基础上的信任合作,直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。
3、合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议,并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟,这是全员管理的重要方式。
4、员工持股。员工持股划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东,将员工的利益和公司的利益联系在一起,是公司激励人才的重要举措,也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。
5、员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会,参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理,这是全员管理中较高层次的形式,对参与员工的能力和素质要求较高。
6、员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程,是较能体现全员管理精神的活动,表现为这样一些方式:靠前,授权,即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二,质量活动小组之类的参与管理活动,由员工自愿组织,其目的是培养员工的创造性,提高企业劳动生产率,降低产品成本,改善工作业绩与质量等。第三,员工参与决策与管理委员会等,如通用电气公司实行“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会,还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工会代表与管理方代表,专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四,在全新制度设计下,逐步实现员工的自组织和自我管理,如海尔集团正在推行的三级三类“自主经营体”。
无论是全员管理、民主管理,还是参与管理,其本质都是希望融洽劳资关系,显示对员工的尊重,激发员工的工作积极性和创造力等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题:一是一些企业或其它组织实施全员管理,只停留在宣传和号召层面,有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。
二是与资方和管理阶层不同的是,员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体,这样的群体参与管理活动,在纠偏传统管理的同时,也会给管理带来新的难题。因此,要保证全员管理的正确与有效实施,企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与,同时又能保障企业利益不受损失的有效措施,并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制:
1、利益机制,任何的全员管理措施,都首先需要设定基本的利益机制,是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计,既是激发员工参与全员管理的有效手段,更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。
2、组织机制,全员管理往往与企业中的新组织有很大关系,比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”,企业应给与充分的权利与义务的界定,并赋予其不同于传统管理的使命。
3、沟通机制,全员管理的过程,就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程,将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称,建立即时的、全面响应的沟通机制,是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散,也就越需要信息沟通的及时有效。
4、制度机制。以上所有的机制设计,都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理,并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”,而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。

作者:匿名2780次浏览

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作者:周正勇1982次浏览

铝道网】2月1日,日本消费电子巨头索尼集团对外宣布了重大人事变动的消息。传说中的“热门接班人”,索尼公司代表执行官、执行副总裁平井一夫将于今年4月1日新财年开始正式出任公司总裁兼CEO,而现任美籍董事长、CEO霍华德·斯金格将从2012年6月开始出任董事会主席,而现任董事会主席小林阳太郎将正式退休。
索尼有限公司传媒公关管理本部总监姜京源告诉记者,从2009年开始,斯金格为首的索尼管理层就开始寻求新的CEO接班人选,在与吉冈浩等多位平级高管的竞争中,平井一夫依靠其主管的Play
Station业务和网络娱乐业务的突出业绩成为赢家,在过去三年索尼的两次大的架构调整中平井一夫都是较为关键的角色。
对于即将迎来连续四个亏损年度的索尼来说,这次人事调整至关重要。按照平井一夫的话,“索尼正面临一个充满挑战的时代”。在与苹果、三星等主要对手的竞争中,索尼过去几年节节败退,其主业电视甚至将连续8年亏损。如何让索尼走出困境,是平井一夫等新一代索尼管理层较为关键的任务。
艰难的斯金格
在2月1日索尼的通报会上,即将出任总裁兼CEO的平井一夫对其前任斯金格给予了高度评价:“如果不是霍华德·斯金格爵士过去七年的强有力领导,我们将陷入更为困难的境地。”
而今年6月将退休的现任索尼董事会主席小林阳太郎也表示,董事会非常感激斯金格所做的一切,他带领索尼走过了从模拟到数码的漫长和重要的旅程,敏锐地发现将网络和内容与索尼产品连接,从而令它们在消费者手中焕发生命的重要意义。
“这并不是客套的官方说法,而是索尼内部的共识。”索尼中国区有关人士说:“因为斯金格的任期中,索尼经历了太多的不可控的事件,球金融危机、日本大地震、泰国洪水等,这让斯金格为首的管理层的所有变革都显得无效。但是如果没有这些变革,索尼可能已经走到了崩溃的边缘。”
斯金格2005年出任CEO时从前任出井伸之手中接过的就是一个衰落中的索尼,音乐播放器领域已经被苹果打败,而在液晶电视的技术选择上也比三星、LG、夏普等日韩企业落后了至少三年。
从一开始,斯金格的索尼之路就注定不会顺利。由于其为首位外籍CEO,以及长期在电影娱乐产业的职业经历,外界始终怀疑他在以消费电子为主业的索尼的前景。上任后斯金格进行了改革,打破日本终身雇佣制进行了裁员并关闭工厂,制定了明确的发展计划:以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,提出“以内容拯救技术”的策略。
这些改革虽然遇到重重阻力,但2005财年索尼就实现了扭亏,2007财年更是实现了37亿美元的历史第二高的净利润。显然,斯金格在索尼的前三年是成功的。
2008年金融危机的到来改变了斯金格的命运,原本预测将大幅盈利的索尼2008年11月下调了盈利预期,当年出现了10亿美元的净亏损。即便如此,与其他日本企业日立、松下相比,索尼的业绩依然是较为出色的。
“同为消费电子企业,我们很了解索尼等面临的困难是高管如何努力都无法扭转的局面。”创维集团副总裁杨东文指出:“日元升值40%,而同期主要竞争对手三星的韩元却贬值30%,索尼等为了维持市场份额只有降价,而大幅降价必然导致亏损,这样的亏损是降低成本无法弥补的,即便较好的降低成本也只能20%左右。”
记者了解到,2009年开始索尼通过一系列“轻资产”的改革关掉和出售了墨西哥、斯洛伐克等多家工厂,并将近50%的液晶电视生产外包。2009年,索尼的亏损下降到4.4亿美元,2010年原本预计将实现20亿美元的盈利。但是财年较后时刻,一场日本地震改变了索尼和斯金格的命运,31亿美元的亏损将索尼推到了悬崖边上。
2011年黑客攻击事件、泰国洪水等让困境中的索尼频频遭遇更大的打击,根据索尼调整后的预测,2011财年依然将出现12亿美元的亏损。帕勒咨询资深董事罗清启认为:“这些都归咎于斯金格是没有道理的,换了其他高管同样无法应对,当然斯金格对消费电子行业技术趋势的判断也出了问题,这也是索尼在电视、手机、游戏等主业上开始面临更大挑战的原因之一。”