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丁建生选择直接插入MDI消费重地欧洲,设立制造中心,在全球层面对国际巨头进行战略牵制,同时,加速开拓新兴市场比如中东,以确保自己在中国市场的相对安全。

就在他决定到欧美、中东建厂时,又赶上2007年次贷危机,全球第八大聚氨酯企业匈牙利的博苏化学公司(BorsodChem)资金链断裂,面临破产危险。这家成立于1949年的老牌化工企业,当时是中东欧最大的MDI和TDI制造商,业务范围包括欧洲、中东及非洲地区。

对丁建生来说,这是进入欧洲千载难逢的好机会。这一役,他志在必得。2009年9月的一天,经过十多小时的漫长飞行,丁建生一行兴冲冲地赶到匈牙利,与博苏化学的大股东代表面谈并购事宜。然而没想到的是,对方只给了他们15分钟时间。

“他们拿着笔,一直在摆弄,对所谈的内容,根本不感兴趣。”

最大的阻力来自博苏化学第二大股东Permira——一家英国老牌并购基金。两年前,Permira刚以16亿欧元的价格坐稳博苏化学董事会的位置,屁股还没焐热,怎会拱手相让。

但丁建生和他的团队不甘心就这样回去。团队一番研究后,当晚,丁建生拨通了中行、交行、工行等国内几家银行老总的电话……随后的几天里,在国内金融机构的支持下,万华吃进了博苏化学2/3的夹层债(mezzanine debt),获得了对博苏化学重组方案的否决权。

这下轮到匈牙利人坐不住了。丁建生回国的飞机刚一落地,对方的电话就追了过来,要求万华重返谈判桌,“有事好商量!”

虽然重开谈判,但双方仍缺乏信任。匈牙利多名政府官员质问中国使馆的商务参赞:“你们中国人想干什么?”当地媒体也大肆渲染,称万华要偷取技术。

谈判拉锯战持续了9个月后,实力的天平开始倾向万华。博苏化学的大股东承担不起继续拖延下去公司破产的风险,匈牙利政府也认识到万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和增加就业或许会有很大帮助。

终于,在2011年1月,万华以近13亿欧元收购了博苏化学36%的股权;一年后股权比例提高到96%,成为该公司实际控制人。这也成为当时除吉利收购沃尔沃外,中国企业在欧洲最大的一笔投资。

就这样,来自渤海湾一角的万华,成功杀进竞争对手的老巢,MDI产能也立刻跑进全球前三。

这场收购大战,还被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。英国《金融时报》评论说:“中国人从来都是非常温和,没有想到万华这帮家伙,完全是西方的打法,非常强悍!”

3

万华的底气,崛起于最初的受气。

时间回到改革春风刚刚吹起的1978年。时任国务院副总理李先念在一份设备进口立项文件上批示,“应当把它作为重点建设项目,因为人们太需要了”,“不建则已,一建必成”。

这个让国家高层如此重视的“它”,就是有关聚氨酯的生产项目。彼时中国,10亿人连皮鞋都很难穿得到。为解决穿鞋问题,国家决定建立烟台合成革厂,从日本引进聚氨酯合成革生产装置,并配套引进了一条年产一万吨的MDI生产线。

李先念批示的就是这个项目,它耗资近5亿元,相当于当年我国财政收入的4‰,是当时全国最大的轻工业项目。

日本公司卖给中国的这套MDI生产线,是对方60年代从英国进口的,技术早已过时,设备也已老化。即便如此,日方也只转让操作规程,不转让核心技术,并在转让合同中设定了苛刻条件:10年之内不得在国际市场销售产品。即便是这样,英国人听说自己的设备被卖给了中国,还是大发雷霆。

1983年8月,MDI装置投料成功,中央领导专程到现场剪彩庆祝。可洋专家一走,设备就不灵了。投产后,由于不掌握核心技术,运转异常艰难,经常停车检修,还时不时发生爆炸,每年只能勉强生产几千吨。

80年代末,中国百姓对皮鞋、服装、冰箱等产品的需求增长迅猛,MDI的市场需求正井喷式增长,工厂产能根本满足不了市场需求,跨国巨头趁机攫取了在华大部分市场和利润。

为摆脱困境,烟台合成革厂找到原来转让技术的日本公司,提出再次引进技术。可对方明确表示:“新技术不给,只能考虑转让旧技术,产能最多提高到1.2万吨。”

被日本拒绝后,烟台合成革厂又把目光转向几家欧美公司,提出用市场换技术,引进4套MDI生产线,但在历时四年的艰难谈判中,对方均拒绝提供核心技术。一家跨国公司的高管指着窗外的夕阳对中方代表说:如果把技术转让给你们,我们就成了下沉的太阳。

中方技术人员到欧洲工厂考察时,只能远远地看看装置,靠近一点就被制止。

有一家跨国公司还称,烟台合成革厂如果能提供中国市场调研报告,就可以考虑合作。可当烟台合成革厂组织80多人、半年多跑遍大江南北,把调研报告拿出来后,这家公司却一脚把万华踹开,在中国设厂自己生产MDI了。

前后五年,烟台合成革厂不仅无法从跨国公司换来技术,还饱受屈辱。这段刻骨铭心的经历让烟台合成革厂上下意识到:以前太傻太天真,如果不自主创新、自我发展,只有死路一条。

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“要想不被人掐脖子,就必须研发出具有自主知识产权的MDI装置!”

1993年,当时还只是烟台合成革厂MDI分厂总工程师的丁建生明确提出,要自研MDI技术。丁建生1982年青岛化工学院毕业后,被分配到烟台合成革厂MDI分厂。他痴迷技术,经常拆解装置设备反复研究,常常几个星期不回家,凭着一股勤奋钻研的劲头,最终当上了MDI分厂总工程师。

当他提出要自研,很多人认为他是头脑发热,就连总厂研究院也反对。但丁建生不信邪,“如果想都不敢想瞄准国际最领先的,那你永远不会成功!”

市场竞争归根结底是人才的竞争,技术突围需要先组建一支科研队伍。按照当时的规定,厂里给硕士毕业生的工资只有650元,很难招到人才。于是丁建生委托国内高校定向培养,每3万元培养一人,终于建立起一支10人科研小组。

带领着这只年轻的队伍,丁建生首先向洋设备“开刀”,对着犹如黑匣子一般的装置反复拆装零部件,边拆边修边琢磨。

但硬件不是最难的,最难的是工艺流程和其中复杂的化学反应。在中科院计算机所等多家单位的支持下,丁建生带领研发团队,运用当时计算速度已经突破1亿次/秒的银河计算机,最终建立起了MDI工艺过程计算机模拟和MDI核心化学反应计算机数学模型,并开发出国内首套MDI制造工艺技术软件包。

正是这个软件包,让快要报废的1万吨MDI装置实现了正常运转,产能也提高到1.5万吨。

随后两年,烟台合成革厂又与国内高校开展联合攻关,经过上万次试验,先后攻克缩合反应、光气化反应、分离精制3大关键技术,使中国成为全球第五个掌握完整MDI技术的国家,打破了西方对我国近40年的技术封锁。

为了精干主业,1995年万华由“烟台合成革总厂”改制为“烟台万华合成革集团有限公司”,32个子公司只留王牌主业MDI,其余全部剥离,4000人下岗分流。

1998年底,集中了MDI优势资源和近400名业务骨干,烟台万华化学聚氨酯公司(2013年更名为万华化学)正式挂牌,丁建生出任总经理。

股改前,万华旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性,薪酬待遇也很难吸收顶级学术带头人,技术创新步履维艰。股改后,丁建华重金招聘高端人才,为博士开出10万元年薪、150平方米海景房的条件,而当时他自己年收入只有2万元,住70平方米的单元房。为鼓励企业创新发展,他还做出承诺,只要研发出新产品并形成利润,就拿出20%-30%的利润作为奖金。

一次,一套装置技改后为公司盈利1200万元,按新的奖励办法,科研团队的总奖金高达92万元,而当时万华全厂的工资总额才200万元。奖?还是不奖?丁建生拍板:“奖!现金从银行取回马上发放!”

带队的工程师独得21万元,当他把奖金拿回家时爱人吓坏了,“你从哪儿弄来那么多钱的,别有什么事吧?”弄清原委后,爱人开玩笑说:“以后你天天加班都行,家里的一切我都包了!”

以重奖激励人才,以制度保护创新,让万华在行业内名声大噪,陆续吸引来一大批优秀人才。

5

30年来,面对国际巨头的技术封锁和嘲笑,万华自力更生,让技术从有到无,让企业从山东走向世界,并肩巴斯夫、拜耳等国际化工巨头,成为全球技术领先、产能最大的MDI生产商。

《福布斯》近日发布的2019年“全球上市公司2000强”榜单上,中国化工企业有7家跻身,其中就有万华化学,排名仅次于台化、南亚塑胶、台塑三家老牌台企。

2018年,万华化学营业收入达到606亿元,净利润106亿元,相当于每天产生三千万元纯利润,高居山东上市企业之首。上市18年以来,其营收和净利润涨幅均超百倍,这种高成长和高盈利在A股化工企业当中绝无仅有。

任正非说:“一个人如果专心只做一件事是一定会成功的……如果我专心致志养猪呢?我可能是养猪的状元;专心致志磨豆腐呢?我可能也是豆腐大王。”这种“磨豆腐”的精神成就了华为,同样也成就了万华。

多年来万华埋头研发加苦干,持续将营业额的3.5%-5%投入研发,研发支出始终排名行业第一。2012年万华的研发开支有5.7亿元,而当年A股医药研发最多的恒瑞医药是5.3亿。2015年,万华的研发支出超过7亿元,而当年它的盈利不过16亿。

到了2018年,万华的研发投入达17亿元,是研发投入最高的100家中国企业之一,拥有6个研发基地,超过1800名研发人员,其中仅博士就超过110人。

这,就是万华如今敢与国际巨头鼎足而立、并在不久的将来与之可以全面较量的底气。

6月10日上午,烟台市委、市政府召开全市“学万华精神促高质量发展”活动动员大会,万华集团党委书记、董事长廖增太在会议上作报告 。廖董在报告中总结了万华发展旅途中的“四个感悟”“三个不变”,非常发人深思!值得收藏!

塑料化工原料价格随着经济发展的不断上涨,加上国家正在鼓励塑料再生造粒机行业的发展与转型,而巨大的市场需求,也使得很多人看好再生塑料造粒机的市场,政策的支持是再生塑料造粒机发展的有利保障,此外再生塑料造粒机的自身优势也使得其可以持续发展下去,再生塑料造粒机在我国有着广阔的发展空间。
塑料造粒设计生产理念再次发生重大变革,全套立体化,系统化的服务方案出台,给机械制造商带来调战的同时给客户带来了更多的实惠。
国际上塑料造粒机都带全套工艺方案提供给市场,塑料造粒机制造做出了至关生存的服务型制造的战略转型,而服务型制造是从“低端”走向“高端”的发展理念高端是指国际产业分工价值链的高端,如把塑料造粒机制造的高端仅理解为单一设备的技术先进性,就会引导到产业型的道路上去。
高端塑料造粒机制造就是能解决有关领域/行业的“潜在需求”塑料制品的成型加工全套方案,创新创造的塑料成型加工技术和设备来源于有关领域/行业的“潜在需求”的全套方案服务过程中的研发。如果仅制造塑料颗粒机设备,必然处于价值链的低端,大部分附加值都由“潜在需求”塑料颗粒的全套方案解决者所拥有。
服务型制造表明高端塑料造粒机制造是指处在全套解决方案的价值链高端的塑料造粒机,突出指出了其成型加工的能力,也是衡量塑料造粒机的技术水平的先进性的标准。有的仅把塑料造粒机的技术进步误解为在原有设备上采用某些设计的新技术、制造的新工艺、测试的新手段、配套的新型件,而成型加工能力没有实质性科技进步,只是为全套方案解决者提供更为优良的设备,仍处在价值链的低端。
一、目前我国废旧塑料回收利用率不高,废旧塑料回收厂不多,特别是分布不均,大多地方几乎空白;另一方面我国近几年来工业发展迅速,市场繁荣,大型的塑料市场已有数十个,废旧塑料颗粒一直供不应求,价格一涨再涨,因此废旧塑料颗粒处理将成为未来的发展热点,作为主要处理机器的再生塑料造粒机将拥有广大的客户群体。
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无论从再生塑料造粒机的自身优势,还是因为国家的扶持,再生塑料造粒机都有着前景开阔的市场空间,相关企业应当抓住机遇,争抢这块诱人的市场蛋糕。

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