永利国际402娱乐官网,【铝道网】好的董事长应当只做三件事:看别人看不见的地方,算别人算不清的账,做别人不做的事。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向:
一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。
所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。
那么,怎么对看不见的地方进行判断?
靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。
比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。
现在,有很多人会觉得奇怪:为什么有些董事长,比如王石,天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班,他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样,在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行,拓展他的思维空间,就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理,我在纽约跟他讨论商业伦理时,发现他讲得很对,他要把万科变成国际上令人尊敬的企业,必须有国际视野和商业伦理,才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二,根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力,诸如经济学、法学、社会学,这些基本的逻辑判断、分析很重要,因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息,较后从中发现一些规律性的东西,并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资,对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候,写的博士论文就是专门研究台湾的,我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三,完全靠感知,像通常讲女人的直觉一样,要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富,感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台,我会作出一些判断和决策,很多也是跟感知有关。改革30年以来,我们的政策不断在摇摆、前进、后退,我累积所有经历过的事情,能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

作者:段俊平2787次浏览

铝道网】不谋万世,不足谋一时;不谋局,不足谋一域,企业家首先要胸怀全局,目光远大,能够从全局上、长远上思考问题,能够在变动中把握局势发展的大方向。营销FromEMKT.com.cn战略,则是企业面对激烈变化的环境,严峻竞争的挑战,为谋求生存和发展而作出总体性、长远性的营销策略规划,是企业家用来指挥市场竞争的经营艺术。因此,制定一个科学系统的营销战略是企业在市场竞争中获得主动和优势,使企业从小到大,从弱到强的关键力量。
一、战略观念
《三国演义》,刘备在没有得到诸葛亮之前,落魄不遇,屡遭挫折,不得已投奔荆州刘表,后经水镜先生司马徽和徐庶的推荐,三顾茅庐,邀请诸葛亮出山相助。诸葛亮在与刘备首次会面时,首先精辟地分析了天下大势,指出曹操“已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋;孙权据有江东,已历三世,国险而民附,此可用为援而不可图也”;接着说明荆州和益州的重要战略地位;较后告诉刘备,欲成霸业,应该“北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和,先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原”。这便是为古今称道的隆中决策。在这个著名决策中,既有战略目标,又有战略措施,还有实现目标的几个战略阶段。刘备闻言,茅塞顿开。正是逐步实施了这一正确决策,刘备集团才得以绝处逢生,立稳脚根,日益发展,与先期建立的魏、吴政权鼎立天下,存在和延续了四十余年。
战略对于一个企业而言,既是必须解决的问题,又是举足轻重的大事。它可以转危为安,易强弱,变多少,化喜悲,为成功者高唱胜利的凯歌,为失误者奏起呜咽的哀乐。这些犹如晨钟暮鼓,永远值得企业警醒。
中国企业处在科技、经济、社会迅猛发展的时代,处在广泛分工、密切协作、社会联系空前复杂的时代。企业管理已经由生产型转变为生产经营型,由执行型转变为决策型,由封闭型转变为开放型,企业需要勇敢地去迎接竞争的挑战。作为一个企业领导者,必须把自己的目光从内部扩大到外部,从眼前延伸到长远,系统地、发展地进行思考,必须解决企业发展的战略问题。
营销战略确定以后,将明确企业的经营目标和经营方针,完善企业的营销组织结构、制定营销管理制定等。从根本上影响全体职工的积极性,从整体上影响企业的工作秩序,从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡。因此可以说,营销战略是时代和商品经济发展的必然,是企业自身生存和发展的必要。通观中外,重视营销战略已经成为各国企业的趋势。
二,战略经营
为了制定和实施营销战略,企业必须搞好战略经营。所谓战略经营,不仅仅是企业各个部门的管理者和一般职工都要自觉地围绕着战略目标,进行开拓性的工作,而不能停留在维持日常的经营管理和生产上;尤其是要求企业高层次管理者把自己的主要精力用于思考战略,制定战略,推行战略之上。应该明白,这正是一个高层次管理者工作中较为光辉灿烂的一部分。
战略经营的基本因素有如下两个方面:谋全局和谋长远 1、谋全局
现代企业是一个复杂的系统。从内部看,其经营要素有人、财、物、技术、信息等,其经营环节包括供应、生产、销售;从外部看,它要服从于市场需求,考虑竞争对手,而这些又要受政治、经济、技术、文化等众多因素的制约和影响。因此,企业的整体综合性加强,“辐射半径”延长。这就要求战略经营必须体现整体意识,宏观意识,甚至全球意识;既要有全局性,又要有层次性;既要高屋建瓴,统筹兼顾,全方位进行思考,防止顾此失彼,出现遗漏;又要分清不同层次,区别轻重缓急。
《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七”,就是全面地看待问题;而“五事”“七计”以“道”为首,又体现了战略思考的层次性。诸葛亮在隆中决策中,既分析了敌、我、友,考虑了天时、地利、人和;又区分了优势和劣势因素,规划了整体战略目标和分阶段的目标。
2、谋长远
现实是未来的基础,而未来是现实的发展;现实是立足点和出发点,而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自已的营销战略方案时,只有立足现实,着眼未来,才能有所创新,才能适应内外环境的变化和发展,从而长期保持主动和领先,把握和赢得未来。因此,战略经营要体现出未来意识和超越意识,树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策,创下了后蜀数十年江山,所以,人们称赞是“一对足千秋”。
谋长远首先要长远观察问题,春秋时期的商人计然。曾提出“旱则资舟,水则资车”的待乏原则,就是强调不要只看眼前,而是看得远一些。可见,“谋长远”是贯通古今的经营原则。
谋长远必须作出长期安排,战略经营还必须遵循理性原则。一个企业的高层次管理者,在战略经营的过程中,必须通过自己的努力,使战略制订和执行达到理性的境地。战略经营符合这条原则者胜,违背这条原则者败。无数经营事例有力地证明了这一点。企业要理性的分析:宏观的方针政策;社会的要求,特别是市场的需求;竞争对手的情况;资源供应者的情况;自身的条件和素质等。
战略经营中要理性的考虑:产品或项目是否符合国家的要求、利益和发展;是否符合消费者的需求、意愿和兴趣;是否适应自身的条件和素质;能不能在竞争中领先和取胜等。概言之,战略的制定和实施,要顺应国家、社会和消费者的需要,才有利于企业自身的生存和发展。
三、战略决策
正确的战略决策,必须遵循科学的决策程序。决策程序的靠前步,是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来。《薛文清公从政录》中有句古语:“处事识为先,断次之”,认识客观是一切正确决策的基础和出发点,是战略经营理性原则的保证。
诸葛亮是善于决策、精于决策的人物,但是他那经天纬地之才并非是毫无底蕴的即兴之作。诸葛亮的每次正确决策,都是建立在充分、准确、及时地掌握客观情况的基础上。在许多次战斗之前,他或者派出“细作”、“探子”,或者利用降将俘兵,或者亲历实地调查敌方兵力部署,探听敌方将领的素质、本领、心理,观察地势地形,然后制定有利的作战方案,从而击败敌人。
任何决策的对象都是—个复杂的系统,因此,决策不是对信息资料的简单汇总,而是要实现认识上的飞跃,它需要在科学方法的指导下,对客观情况进行分析综合。这种分析应该遵循以下一些原则。
1、要全面系统,相互比较。在分析研究已有的信息情报时,唯全面系统才能不失于偏颇;唯注意比较,才能揭示差别和矛盾,突出企业与竞争对手的优势和劣势,降低各种因素的不确定度,提高预测的准确性。
2、要注意变化,动态分析。企业在进行决策时,要进行系统的SWOT分析明确企业的优势、劣势、机会和威胁。努力创造条件,促使事物向有利于自己的方面转化,发挥优势、抓住机会,回避风险,降低威胁,并及时做出合乎时宜的决策。静态的分析,一成不变的方案,是适应不了动态的市场环境的千变万化。
3、注意特殊性,具体地分析具体事物
具体地分析具体事物,做到知己知彼,才能做出正确的判断,找出针对性较强、较有成效的解决问题的方案,始终立于不败之地。相反,如果不去研究各个事物的特殊性,满足于一般了解,停留在泛泛分析,就找不出有效的解决问题的方案,甚至把事情弄坏。军事教条主义者马谡,忽视实际中的具体因素,机械地照搬书本上的公式,结果丢失街亭,就是一个典型的反面例子。
4、上下反复,慎之又慎
所谓反复,就是说决策者即使有了自己的初步考虑,也还要摆一摆、想一想、听一听正面和反面的各种意见、特别是反面的意见。对企业而言,发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事。即使没有反面意见,也要自己设想出可能的问题。这样经过反复的思考研究,步步深入,把情况确实弄清。
企业在战略决策之前,首先要尽可能全面而详尽地掌握与决策有关的企业外部环境和企业内部条件的情报信息。企业外部环境包括:资源供应者的情况,顾客用户的情况,竞争对手的情况等;企业内部条件是指:企业的各种经营资源,诸如人力、物力、财力、自然条件、信息获取能力、技术专利的多少、商品信誉的好坏等。
其次,要对掌握的情报信息进行比较加工,以便去伪存真,去粗取精;对外部环境和内部条件进行深入具体的动态分析,弄清外部因素的可能变化,这些变化对企业的影响程度,企业职工的精神面貌和士气,企业实际能够发挥出的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平,各种因素的主次关系以及互相间的联系和作用的方式、强度、时间。从而在整体和动态中清晰地了解决策背景,准确地预测未来。重视决策前的信息收集和系统分析,是一切企业成功的共同规律。

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铝道网】市面上的管理书籍多如牛毛,观点亦是千差万别。其中有一本书介绍的是美国的一家以极苛刻管理方式著称的公司居然取得了商业上巨大的成功,这家公司许多不近人情的做法让人错愕不已;刚放下这本书,拿起另一本,结果却描述了让球所有职场人员都羡慕和神往的一家公司,在这里可以牵着狗,可以穿着拖鞋,可以自行决定上班时间,甚至自己决定奖金多少…就这样一个过度人本精神管理,毫无制度章法可言的公司同样也是一个非常成功的企业…,看完这两本书,不禁使人迷失了管理方向,细细想来,其实这两本书所论述的并不矛盾,只不过是就管理现象而言说出了两种不同的成功路径,但其管理的哲学理念却是相同的。
我们学管理,学成功企业的管理经验,较怕看现象,学表面功夫,我们再回过头来看前面所述的这两家公司,虽然采取的管理模式截然相反,但管理哲学理念是相同的,管理其实无定式也无边界,管理永恒不变的原则就是“因地制宜,人企合一”,什么时候管理的主体目标都是服务于企业,而不是为管理而管理!这就是管理的艺术和境界。
前者苛刻的公司是一家制造业性质的公司,所以要用严格刻板的管理来成就产品的品质;而后者一家公司却是一家软件创新型研发公司,所以需要创意和激发员工的头脑风暴来成就卓越的创新能力。孰是孰非,可见一斑。
管理是一门科学,更是一门艺术!企业家其实就是把企业当成作品的艺术家!邯郸学步似的模仿管理理论只能是工匠!管理的精髓是神形兼备,而不是简单的照葫芦画瓢。要想使管理流畅如行云流水,让管理真正到达一种境界,企业管理者必须成为艺术家而非工匠!一个企业管理者如完成了工匠到艺术家的蜕变,这个企业就离成功不远了。
在世界许多领域成功的企业人士都是伟大的艺术家,我们所熟知的通用前CEO韦尔奇,在他的管理感悟中提到较多的词就是境界,境界其实就是艺术家所追求的较终理想目标。只有把管理化为艺术,使自己的心境达到了管理哲学的境界才堪称管理大师。世界500强企业的行业不同,从事的领域不同,管理的模式也不尽相同,折射出来的企业文化更是千差万别,但是有一点是相同的,那就是按照自己企业的特点因地制宜,量体裁衣式的管理艺术境界。
早在2000多年前,中国FromEMKT.com.cn的哲学先哲老子其实在《道德经》中早已对管理的真谛做出了解释。《道德经》的中心思想就是道法自然,其“人法地,地法天,天法道,道法自然”的精彩论述说明了这一点。“道法自然”的境界其实就是艺术家的境界!管理者如能对自己的企业从简单的工匠式的打磨变成察知企业的较本质的“道”而去追寻探究,找到它的根本管理精髓并艺术的进行加工,使它变成符合自身企业的管理模式,这才真正的找到了管理的钥匙。
管理的艺术之道看似是虚无飘渺的,其实它就是“愿景、价值、战略、制度、文化”五个我们常说的概念。因为一个企业家要想成为艺术家,首先必须给企业设定一个目标,树立一个正确的价值观,在正确的价值观支配下还要制定正确的战略,这才能完成冗长而又艰辛的艺术加工过程,在艺术加工过程中还要有一套不变的规则,这就是制度,有了规则还要有一种如影随形的东西就是文化。没有文化的管理者只能是“匠”而不是“家”。我们阐述较多的中国化管理其实就是管理的道法自然的哲学理念。这五个方面都按自身的特点构思的过程,就是管理艺术创作的的过程。
企业家在管理实践中不是仅仅浮于表面地模仿具体管理方法,而是透过现象学习管理艺术;不是简单的工匠式的复制,而是裁而化之,使它真正成为管理思想的助推器。一个企业家要想享受事业带来的成就感,要想在人生的漫漫路上有意外的收获,要想使自己的企业走向成功,必须要经过从工匠到艺术家的蜕变。

作者:焦燕东3175次浏览

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