铝道网】在商业色彩浓厚的NBA赛场上,有人曾精明地预计到了“姚明”的诞生,但这次,却鲜有人预料到林书豪的横空出世。
自上周以来,华裔球员林书豪掀起的篮球风暴举世瞩目。在其身价飙升的同时,背后蕴藏的巨大商业价值正待发掘。
林书豪连胜的10天内,他的Twitter粉丝暴增数十倍,百度百科点击超过440万次;美尼克斯比赛的收视率飙升了66%,营运林书豪所属球队的麦迪逊花园股价在10天内上涨10.23%,连林书豪的赞助商Nike的股价也上涨了1.7%……据福布斯杂志估算,林书豪目前的个人市场价值已经飙升到1400万美元左右。目前,包括NIKE、匹克在内的国内外体育品牌开始竞相联系林书豪的广告代言。
“对于中国人来说,林书豪创造的奇迹已经超出体育范畴。只要能保持相对稳定的状态,他不仅将获得NBA球队提供的巨额续约薪酬,更将得到可观的广告代言等收益,甚至可能让NBA重新在中国和亚洲市场崛起。”国内某大型篮球互动网站CEO钟杭表示。
NBA或增收8000万美元
2月5日之前,几乎没人知道林书豪是谁,而在情人节之夜赛场上较后0.5秒钟的一记“三分绝杀”,让这个华裔篮球小子把他在NBA创造的奇迹延续到了“六连胜”。林书豪一鸣惊人。
在NBA官网商城,林书豪的球衣已经被放在了推荐首页,印着字母LIN的T恤现售价为24.95美元,甚至比尼克斯当家球星安东尼还高,而在过去的一周里,它的网上销量已经增加了逾30倍。
“姚明的经历揭示,NBA在亚洲仍有显著的市场潜力尚待开发。”钟杭告诉记者,商业嗅觉敏锐的NBA显然有所察觉。事实上,自姚明受伤并退役之后,NBA对中国市场的吸引力已有所减退。
国外媒体的报道印证了上述观点。据《福布斯》杂志预计,如果NBA新人林书豪能保持出色表现并持续到下赛季,那么2012~2013赛季,林书豪的经济价值可能总达到1.5亿美元。这里所提到的经济价值,只是针对美国的NBA市场。如果以NBA2010~2011赛季38亿美元的收入来计算,考虑到林书豪所处的市场以及他与中国的关联,仅在国际电视转播权上,NBA在2012~2013赛季的收入就可能增加1到2个百分点;商品销售和国际电视转播两块可能会为NBA增加4000万永利国际402娱乐官网,~8000万美元收入。
此外,《福布斯》还估算出了林书豪为球队带来的收益,即本赛季可能将多获得1000万~2000万美元。“这个数字取决于尼克斯能否打进季后赛,或能在季后赛走多远,几个主场会产生多少额外的门票和设施收入。”上海电视台五星体育相关人士告诉《每日经济新闻》记者。
上述人士认为,今年的电视合同已经无法变更,因此这一块的短期效益并不存在。相比之下,和林书豪有关的特许商品销售异常火爆,“NBA商城在这一块上能赚得一票。”
下一个姚明?
福布斯在2010年4月曾公布过一份中国名人榜,姚明连续第7年占据体育收入排名靠前位,而当年的赛季姚明实际上一场球都未打。同年《体育画报》公布的国际职业运动员收入排行榜上,姚明的总收入为3437万美元相对于2009年的榜单,病休中的姚明收入反涨了130万美元。眼下,林书豪的横空出世,很容易让人联想到“下一个姚明”的商业命运。
“姚明收入的大头是商业收入,很大一部分是广告代言。前两年这部分收入已趋于稳定,维持在1800万美元的水平线。”有业内人士告诉记者。
林书豪是不是也能达到姚明的商业收入水平?上述人士认为,较为关键的是,林书豪是否能够寻找到一支专业的经纪人团队,在市场推广、商业谈判,以及寻找更为合适的球队等方面做好经营管理。
据记者了解,林书豪在2010年3月15日与美国一家规模较小的体育经纪公司蒙哥马利体育集团签约,该公司旗下包括林书豪在内只有3个球员,且没有什么特别重量级的人物与姚明专业的6人精英团队“姚之队”相比稍显“寒酸”。
“在商业合同方面,不是球打得好合同就多,而是要看经纪人或经纪团队的功力。”钟杭同样表示。
品牌争夺代言
眼下,随着慕名而来的商家、合约接踵而至,林书豪的小团队正面临着巨大的压力。
据报道,耐克早在2010年8月就签下林书豪,目前3年合同已经履行到了第二年,如果林书豪继续火爆,耐克需要尽快展开续约谈判。
据美国媒体报道,耐克公司已经为林书豪设计了ZoomHyperfuse2011Shoe系列的签名球鞋。根据目前流出的样品照片显示,该款球鞋采用红蓝配色,鞋帮后面绣有“Lin”的字样。
据悉,在耐克旗下,以个人名字为产品系列品牌命名的篮球员只有乔丹、科比和詹姆斯3人,其余的只是装备赞助合同。“如果林书豪继续保持发挥,凭借中国这个大市场,有可能成为第四人。”球鞋资深代理商韩志国告诉记者。
在美国做体育产业投资的专家认为,本赛季结束后,林书豪将成为自由球员,按照目前热度,拿到一份年薪500万美元的合同没什么问题。
值得注意的是,耐克现在实质上还没有签到林书豪的肖像权,这也就是说,一大批欲寻林书豪代言的中国品牌依然具有很大的操作性。
匹克日前就已向媒体证实,2月15日傍晚,匹克CEO许志华已亲赴纽约,希望能找到机会与林书豪就品牌代言一事进行实质性的谈判。根据此前匹克签约的包括姚明前火箭队队友肖恩·巴蒂尔在内的15名NBA现役球员的合同水平,“名列前茅”的肖恩·巴蒂尔签署的3年期代言合同总额在400万美元以上。
匹克公关部负责人刘翔认为,考虑到林书豪的华裔背景,他相信若匹克与林书豪成功签约,代言费应与巴蒂尔持平。
林书豪还能实现多大的商业价值?业内人士普遍认为,林书豪现在在中国的影响力和商业价值仍然难与姚明相提并论。如果从中国市场、个人的球队合同等方面综合考虑,林书豪未来的商业价值差不多为姚明的三分之二。
根据公开资料显示,姚明2007年~2010年年收入分别达2745万、3176万、3307万、3437万美元,其中年商业收入平均约1800万美元,如果按照上述比例计算,林书豪未来的年商业收入约在1200万美元这与《福布斯》公布的1400万美元的林书豪品牌价值非常接近。
“林书豪的华裔身份,对NBA开拓中国市场、亚洲市场都是较好的催化剂和助推器。”钟杭对《每日经济新闻》记者表示。
就像雅虎体育的作者琼·克劳琴斯基撰文说的,林书豪适时的爆发,重新开启了因为姚明退役一度被认为将关闭的NBA亚洲市场大门,他成为NBA拓展亚洲这块篮球新兴市场的新鲜面孔。
对于众多品牌与商家对林书豪的兴趣,韩志国认为,“不仅是体育用品类公司,由于他独特的入行背景,只要跟年轻时尚沾边的企业都可能与他建立商业联系。”

作者:刘祖轲5315次浏览

铝道网】即便在奇人辈出的硅谷,穆斯克的个性依然足够鲜明。如今,他正企图推动特斯拉电动跑车从概念走向大众。
继2a005年拍摄纪录片《谁杀死了电动车》后,美国导演克里斯•佩恩带着新片《电动车的复仇》于2011年11月登陆加州影院,宣告电动车的回归。在这些“复仇者”中,特斯拉公司(Tesla
Motors)生产的电动跑车——敞篷跑车(Tesla
Roadster)算得上较有魅力的角色之一。
这款穿着莲花Elise外衣的电动跑车,外形俊俏,0到96公里每小时加速只需3.7秒,续航里程达到320公里,废气排放则为0。
而同这辆车一样耀眼绚丽的是他的主人艾隆•穆斯克(ELon
Musk)。大多数早晨,他都会驾驶着自己的红色跑车,从位于加州富豪区Bel-Air的豪宅中出发,驶向帕洛阿尔托市(Palo
Alto)斯坦福研究园的一幢大楼。这里是特斯拉公司的总部,门口上方的大“T”型标志像这儿的主人一样往外散发张力和生机。
如今,穆斯克面对的是一个已拥有1400名员工和电动汽车生产基地的上市公司,目前市值超过29亿美元。而他同时又担任着另外两家公司的CEO。这两家公司,一家是太阳能系统服务公司,一家则是私营火箭公司,目标是向国际空间站输送旅客。
KevinYu是特斯拉亚太区总裁,他对《能源》记者说:“穆斯克的远见卓识和雄心,注定要给世界上一些大产业带来变革,比如汽车制造业和空间高技术产业。”在外人看来,穆斯克现在所做的事情,都是目前的高端新兴产业,极炫、极酷、极前卫,充满了理想主义色彩。
天生的生意人
穆斯克在34岁那年,身价就超过了3亿美元,他似乎是个天生的生意人,从小就懂得如何利用自己的条件和机会去变换美元。
他在南非出生,父亲是一名南非的工程师,母亲是加拿大人,从事营养师和模特工作。在他们看来,穆斯克从小就与其他的孩子不一样。“当别的孩子望着月亮,感叹它与地球有多远时,艾隆会说,实际上它与地球的平均距离为38万4400公里。”母亲梅•穆斯克笑着说。
显然,穆斯克有自己的世界。10岁那年,穆斯克拥有了自己的靠前台电脑,并且学会了软件编程。两年后,他成功设计出一个名叫“Blastar”的游戏,并为这款商业软件开出了500美元的价格。
这个被身边人称为“天才”的孩子,在17岁那年去了加拿大,而他的较终梦想地则是美国,他说:“那是一个把不可能的事情变成可能的地方。”1992年,他靠奖学金进入了宾夕法尼亚大学,终于站在了美国的土地上。
每个人大学毕业之时,往往都要做自己的职业规划,但是没有一个人能像穆斯克做得如此出色。他当时的职业理想是要进军三个自认为在未来将非常重要的领域——互联网、清洁能源和空间。如今看来,这三个理想,在他不满40岁时就已统统实现。
1995年,穆斯克和他的兄弟金伯尔•穆斯克(Kimbal
Musk)成立了Zip2。在获取巨额回报后,穆斯克又联合创立了X.com,一个在线金融和邮件支付服务公司。它后来与另一家公司Confinity合并,改名为PayPal。2002年,ebay用15亿美元股票收购了PayPal,如今它成为了球较大的在线支付平台。
随后,带着自己的资金积累,穆斯克创建了Space X和Solar
City两家公司,并担任它们的CEO。而令穆斯克较终成名于世界的是他2004年所做的一桩生意——向马丁•艾伯哈德(Martin
Eberhard)创立的特斯拉公司投资630万美元,而他则担任该公司的董事长。
特斯拉公司是一家制造高端电动跑车的公司,穆斯克对它投资显然是基于对电动汽车的热爱以及看好这个市场。但是因为管理问题以及靠前款跑车出产过程的磕磕绊绊,这桩生意险些让从未失手的穆斯克翻了船。
幸好,穆斯克是个不错的舵手。2010年6月,特斯拉成功完成IPO,净募集资金约1.84亿美元。公司股票在纳斯达克证券市场挂牌交易,使它成为自1956年福特汽车IPO以来靠前家上市的美国汽车制造商,也是目前一家在美国上市的纯电动汽车独立制造商。
穆氏特斯拉
谁会如此疯狂,在当时大汽车生产商(例如通用、福特、丰田)全都终止了自己的电动汽车项目,宣布电动车已死亡的背景下,他开始投入大笔资金进入电动汽车行业?
2004年的一天,马丁•艾伯哈德带着他的电动车划向穆斯克寻求投资。两个小时的谈话后,穆斯克准备当这个疯狂之人。随后,他为特斯拉公司注入了大量的资金和心血。
他们为这个雄心勃勃的事业制定了一个三步走战略。靠前步,开发高端、高性能的运动型电动汽车,证实电动汽车既酷又可行性,以吸引靠前批目标顾客:有环保意识的高收入人士、注重公众形象的社会名流;第二步是开发能与奔驰、宝马等豪华品牌竞争的电动轿车;第三阶段是推出价格能被普通大众接受、可以大规模推广的低成本经济型电动汽车。
按照这个计划,特斯拉开始设计并制造Tesla
Roadster敞篷跑车。令人没有想到的是,穆斯克和艾伯哈德在靠前步“战略”都未走完时,合作关系就开始出现破裂。
在艾伯哈德看来,穆斯克在公司的进程中越来越像一个专权主义者,他经常在毫无预告的情况下改变公司决策。设计之初,他认为Roadster跑车底盘的车门踏板较高,上车时容易发生磕碰,命令工程师把车门踏板降低两英寸,结果让用经过碰撞测试的现成底盘所节省的成本全都浪费。艾伯哈德建议采用Elise跑车所使用的玻璃纤维车身面板,但穆斯克却坚持要求使用碳纤维,他觉得碳纤维更轻、更耐用,也更时髦。随后,他又要求重新设计了大灯、汽车门锁,换了定制的座椅和仪表盘。
随着时间的推移,公司开始意识到按照原定投产的日期是不可行了。而原本计划卖10万美元的跑车,其成本已经大大超过原先设想的6.5万美元。2007年12月,在穆斯克的策划下,创始人艾伯哈德被赶出董事,CEO一职由穆斯克担任。
虽然惹怒了艾伯哈德,并且大大推迟了产品的投产时间,但靠前批7辆Roadster跑车总算成功地在2008年初进行了交付。也正因为有了穆斯克当初设计时的吹毛求疵和坚持,才使得Roadster跑车有了如今的完美表现。
据Kevin
Yu给出的较新数据,截至目前,已有2100余辆Roadster跑车驰骋在31个国家的道路上,行驶里程已超过1800万英里。
担任CEO的穆斯克还是坚持他一贯的硬派作风,而Roadster跑车取得的成功更是使他自信满满。2010年,他成功地将特斯拉的股票挂在纳斯达克证券市场上,并且在花了420万美元在加州的弗里蒙特为公司找到了制造工厂——新联合汽车制造厂,它曾经为丰田和通用公司共同使用。
2011年11月,穆斯克在接受彭博社的电视采访时表示,特斯拉预计明年投产的续驶里程高达483km的新款ModelS四门电动跑车还没生产,其6500份订单就已经被全部订购。
特斯拉公司2010年第四财季净亏损为5140万美元,到了2011年第三季度,亏损有所改善,但仍有3490万美元。七年来,它已经烧掉了2.3亿美元投资,但只创造了1.48亿美元营收。不过穆斯克信心满满,就像他在特斯拉上市路演中说的那样,“在底特律不敢赌注有朝一日路上跑的汽车都将由电池驱动,而特斯拉已经把这认定为不远的未来。”
目前特斯拉在全球共有32个直营销售据点,分别为美洲18个、欧洲10个与亚洲4个。据Kevin
Yu透露,中国市场也是特斯拉未来关注的主要市场之一,更有消息称,特斯拉在中国国内也已有专业团队取得其代理权。
新款ModelS四门电动跑车的推出,是穆斯克他们当初提出的第二步战略,如果这一步走得够稳,那推出“价格能被普通大众接受、可以大规模推广的”低成本经济型电动汽车也就指日可待。

作者:罗伦2114次浏览

铝道网】5年前,诺基亚是手机代名词,炙手可热;5年后,诺基亚是企业的警示柱,令人反省。商业如戏,其兴也勃焉,其亡也忽焉。成立于1865年,拥有146年历史的手机行业老大诺基亚,面对苹果,一家成立于1976年,历史仅有35年的企业,一落一起。个中缘由值得深思!我们禁不住疑惑:是苹果打败了诺基亚?不,是诺基亚自己!在时代大变迁中,诺基亚迷路了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应该深刻剖析诺基亚大变局,乃至称为大败局,以期汲取教训,获得警示。我们的企业该实现怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品,是否也应该调整眼光,以防重蹈覆辙!
警示一:剧变时代,企业惯性成为隐形杀手
在物理学中有一条基本定律:牛顿靠前运动定律,又称惯性定律,它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是,也有自己的企业惯性,企业越大,惯性更强。一个行业的领导型企业,在经历市场的攻城拔寨,占领绝大多数市场份额之后,会逐渐形成自己成功的心得,构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等,并在企业内部固化下来,作为企业的法宝继续发扬,这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种天然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念,则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来,随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化,管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
剧变时代,企业惯性成为隐形杀手。球范围的竞争升级,消费升级,产业升级,市场分层,消费多元化,竞争焦点变换频繁,呈现多样化发展,趋势的不确定性越来越强,这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料,竞争环境日趋激烈。世界范围内,从西方欧美国家到东方,做一个长寿的成功企业,越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强,过去几年,没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜,更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短,基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变,企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强大使然,面对剧变的环境,尤为固守以往的传统和习惯,而从走向没落,诺基亚是典型代表。在智能手机时代的大潮挟裹下,诺基亚3G时代铸就的法宝开始失灵。
诺基亚于1992年开始推出靠前款GSM电话1011,适逢手机行业的起步发展期,市场机会众生,消费者成熟度低,诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢盛世,不同肤色不同国度的很多人,人生靠前部手机都叫做“诺基亚”。在此期间,诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝:“良好的产品和通信质量,发达的渠道体系,严格的渠道管控能力,覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线,完善的售后体系”。
然而,三十年河东,四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时代,手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流,而诺基亚被当时很好的销售业绩迷惑着双眼,没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性,让其面临新形势,显得尾大难掉,反应迟钝。以产品质量为傲,硬件至上的产品哲学,形成了诺基亚以产品设计为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性,却难以在短时期内敏捷反应,企业惯性让其在智能手机领域故步自封。事实上,诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年,触控技术比苹果早3年,Ovi比苹果AppStore早了1年。但是,因为诺基亚的盲目自大,丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量,却又频繁遭遇消费者投诉。
被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式,即发展省级直控分销商,由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任,将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里,分销商对诺基亚产品没有定价权,只负责周转,然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润,产品定价权依然掌握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大十分有效,虽然单部手机毛利润低,但可以薄利多销、快速周转,省级直控分销商能够获得更多的返点,因此吸引了很多分销商的加入,诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来,关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额靠前宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度,由于诺基亚工厂对市场预期不足,市场大批缺货;2011年靠前季度,市场供货量恢复正常,但诺基亚手机却遭遇寒冬,用户消费能力大大下降,大批上一季度延迟的产品积压仓库,分销商欲哭无泪。2011年第二季度,爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮,诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下,渠道危机至今仍在延续。
而在产品线上,诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略,让诺基亚风光无限,占据了高额市场份额。然而,市场环境变迁,让其高中低端市场,处处棋逢对手,规模越来越大,利润却不断被摊薄。以中国市场为例,iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端,入侵中低端,山寨机锁死低端,诺基亚身陷竞争红海,四面楚歌,却难以集中资源做好一款重磅级产品。
纵观诺基亚的成败,其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功,然而一旦市场环境发生巨变,这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚,是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时,百年柯达在2012年新年初正准备申请破产保护,又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷,败也胶卷”,曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务,较终也成为柯达较大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机,但是由于担心胶卷销量受到影响,导致该公司未能大力发展数字业务。当年,胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额,如今市场需求和行业变迁,柯达公司的市值从1997年2月较高的310亿美元,降至21亿美元,十余年间市值蒸发了99%。
剧变时代,企业积累多年的优势随时可能变成劣势,诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的时间。面临惯性的隐形杀手,企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应该重新审视核心能力,竞争力≠持续竞争力。
动态调整核心竞争力。企业必须在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会,迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置,能够进行创造性毁灭,持续的对于原有核心能力进行强化或者调整。让企业的核心竞争力处于动态调整中,而非传统的一味强化巩固。所谓流水不腐。同时,建立配套的网络型组织,增强市场反应敏锐度。
对于大多数企业而言,剧变时代,做新做精比做大更为关键。当一个企业发展越大,建立的核心能力越强,筑起的墙越高,应对市场的调节能力就越弱,企业惯性越强。相反则是船小好掉头。以钉子般的精神精准专注于细分市场,以船小好掉头的优势不断与时俱进开拓创新。有掘地三尺的专业深度,又有放眼千里的高度。复杂的环境,欢迎柔性的企业,快速实时低成本的市场反应能力远比大而多更能够适应未来的形势,赢家通吃变得越来越难。恐龙虽大却已消失,蚂蚁虽小繁衍不息。精,意味着掌控现在。新,意味着掌控未来。
当我们的企业还在津津乐道于自身的优势和风光无限时,请驻地3分钟,认真汲取一下诺基亚的教训。一个140多年历史,一个5年前还是手机代名词的企业,都难以在复杂的市场中,稳步前行。我们是不是更应该小心行事,切莫被企业惯性所扼杀,被企业暂时的优势蒙蔽了潜在的市场危机。

作者:张慧2141次浏览