第三,并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合,创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

4I组合:当代营销传播的发展趋势

早在1966年,经济学家Robert Johnson
就明确表达过“创新在持续期内就是一个时间序列”。为了对创造和创新进行细致解剖,我们借鉴
Branscomb和Auerswald的创新序列模型,把创新细分为五个阶段。

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4P组合的关注重心是产品,这是特定时代和竞争的产物。随着环境和技术的发展,以4P组合为核心的营销理论在实践(特别是在营销传播实践中)中遇到了一些新的挑战。

创造力≠创新

人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重,人力资源整合是否有效,直接决定着企业并购的成败。一般情况下,在资本融合之后,企业必须首先解决三大难题:靠前,管理岗位问题。合并之后,很多管理岗位被撤消了,一些岗位的职能需要调整。谁上谁下,谁的收入提高,谁的收入减少都成为难题。第二,如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓,不至于影响绩效,不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三,如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度?如何保证公司在人力资源安排上的权力?而这一问题是较难的问题。

永利国际402娱乐官网,营销重心的转变:从关注产品到关注人

创造≠创新

1、能否实现战略协同

上述理论的发展突破了传统思维和营销组合模式的局限,导致营销关注重心的转变。

创造是新发现,创新是独特的新价值,二者之间的距离,就是死亡谷。死亡谷的说法,较早由美国国会议员Vernon
Ehler提出,形象地表述多数发明创造因为缺乏外部支持或被发现不具有商业可行性而失败的低谷阶段,谷的两端分别为创造和创新的高地。囿于谷底的两个原因都已引起理论界的足够重视。前者,属外因,可追溯到诺贝尔经济学奖获得者Arrow,他更早提出基础研究和发明创造的投入不足,致使许多创造有很大的局限性。后者,属内因,是实验室里的创造与市场隔绝,只能困于谷底,而无法通过商业化实现创新的蜕变。

企业组织制度如何进行整合,取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好,则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度,往往会引起连锁反应,产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造就显得特别重要,因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。如果整合过程过长,逐渐过渡的方式可能会导致各类负面情况的产生。例如,在新的战略和组织结构不明朗的情况下,由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化,运作过程中发生的问题不能及时解决,导致运作效率不能达到正常状态,关键人员流失或整体士气低下等。

到了上世纪90年代后期,由于互联网的普及,电子商务和网络营销应运而生。这时又有学者根据网络媒体双向、互动、开放的特点,提出了所谓“新4C”营销组合理论,即:连接
(Connection)、沟通(Communication)、商务 和合作
(Co-Operation)。新4C组合强调:企业的营销传播活动应以网络为枢纽,借助于更方便、快捷的电子媒体,将企业与顾客连接在一起,在满足客户需求和信息交流的过程中,将企业的营销诉求与顾客的需求“整合”到一起。新4C组合是网络和电子商务发展的产物,它的出现大大地促进了在线购物和网络营销的发展。

我国自2006年明确“自主创新”的国策以来,至2009年,中国的研发投资已仅居美国之后。世界知识产权组织较新公布2011年专利申请,中国增速居世界之首,同时,中兴通讯称霸全球,顿时举国一片欢腾之势。但是拿“死亡谷”的地图冷静观瞻,就会明白,这仅仅说明了谷的左端的部分表相而已:政府强劲发力,产学研能量被激活,创造的成果大增。然后呢?大量垃圾专利和问题专利浮出水面,原来,一部分创造在其酝酿之初就意指死亡谷底,根本无意进行商业转化。企业为了获取政府的减税、信贷支持等,组织力量进行创造,然后以专利形式申请官方认可和法律保护;教授为了获得科研经费、完成考核指标等目的,申请专利;各路精英们为了毕业证书、为了城市立足等理由进行创造。现实中许多急功近利的实验室产物主动地稳居死亡谷底;再加上因为技术缺陷难以工业化生产、因为技术太过前沿商业风险太大等情况,被动居于死亡谷底的就更多了。

人力资源的整合有两个方面的内容:一是外部整合,使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合;二是内部整合,使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面,来实现新企业人力资源的有效配置。

20世纪80年代以后,随着社会生产力和商品经济的快速发展,产品市场趋于饱和,竞争日趋激烈,消费者成为企业营销争夺的核心。这时经营者逐渐意识到:如果营销只关心企业自身的商品/产品,那只是“一锤子买卖”;如果将营销的重心放在顾客身上,抓住消费者的心,他/她将会再三光顾你的企业。而以4P组合为中心的营销模式由于过于强调自身的产品,已经不能很好地解决当时营销过程中出现的问题。于是,营销关注的重心开始发生变化,逐渐从产品转向了人。

1.创造力与创新

在人力资源的整合过程中,至少有四个关键问题要考虑到:一是核心人力资源的保护问题;二是人力资源管理制度的统一问题;三是权力分配问题;四是文化统一问题。如果考虑不周,将会引发一系列问题。比如,核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳,“失意”员工的不满引起负面影响,失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷等等。这些问题如果控制不好,就可能引发危机。

随着时代发展以及市场环境变化,2000年左右舒尔茨 (Don E.
Schultz)、艾登伯格 (Elliott Ettenberg) 等人又从不同角度提出了以关联
(Relevancy)、反应 、关系 和回报
为基础的新营销要素组合,即4R营销组合理论。4R组合强调:企业要多从顾客和消费者的角度去倾听和了解他们的需求,并及时做出反应(制定或修订营销策略)来满足顾客需求,只有这样才有利于市场的壮大和可持续发展;企业要着眼于建立与客户之间长期、稳固的合作关系,让顾客从被动的推销对象转变为企业经营和营销的主动参与者,把单纯的销售转变成一种互利共赢的关系,建立起企业和顾客之间的共存共生关系,相互促进、共同发展;正确处理各类营销中可能出现的问题,注重实效,在满足客户需求的前提下实现企业的营销价值。

创造是科学知识的较重要产品。Suarez-Villa认为,如果没有创造,科学可能会沦落至仅为探究而探究,仅为钻研而钻研,只服务了少数人,却帮助不了任何人。用Edward
B.
Roberts的话说,就是以“发现”为标志,包括新流程、新创意或者新工具的发现,只有全新的或者以前未知的发现,才能被认定为创造。创新也重“新”,新产品的开发,新技术的拓展,新市场的挖掘,新原料供应与新组织形式的确立,“新”是创新的血液。那么,创造在内核上就等于创新了吗?为了更好地解释这一问题,需引入“创新序列”的概念。

1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补成长的缺口。另外,由于康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

营销是企业经营核心,是企业围绕其经营目的和利润实现而展开的一系列策略和促销过程。创新、求变、与时俱进是营销发展的精髓。

创造与创新的混淆在于二者相似,那么创造力与创新,则明显不同,是因为创造力对创新的极度重要性和现实缺乏性。强调过了头就衍生出微观层面上的常见问题:用创造力定义创新,把创新简化为创造力。

2、组织结构设计是否合理

早在上世纪50年代初,美国学者尼尔?博登 (Neil H Borden)
研究发现:产品的销售会受到多种“市场变量”(或称“要素”)的影响,企业在营销过程中要综合考虑这些要素,才能获得较佳的市场营销效果。尼尔?博登将这个“综合考虑多种要素”的过程定义为“市场营销组合”(Marketing
mix)。

创造与创新,仅一字之差,又被经常连用或任意混用,甚至在“创新”风潮的影响下,“创造”一词越用越少,创新却随处可见可闻。

靠前,并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值,并能维持和管理好这种价值,使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。

纵观这类成功的案例和网络营销传播现象,人们不难发现其中的一些共同点,即强调:趣味性/娱乐化
(Interesting)、价值观/利他性 (Interests)、创新性/思想性 (Innovation)
和互动性/共鸣(Interactive)。我们将其归纳为“以4I组合为基础的营销传播模式”。4I组合模式反映了当今社会化媒体时代企业营销传播发展的规律和趋势。

很明显,创造集中于前面两个阶段,始于创意所依存的研究基础,紧随其后的是技术具有独特商业价值的证明,这里都统一贴为“创造”的标签。横亘于创造与创新之间的是第三阶段“早期技术开发”,在此阶段,适合于某一既定市场的产品规格被确定下来,生产流程付诸实施,产品成本得以估算。第四阶段,吸纳充足的资本进行生产,产品推向市场,也就是创新真正发生。第五阶段,规模化的生产和营销,投资者得到回报。整体序列的递进是从阶段一至阶段五,不过,每个阶段都对前一阶段产生逆向影响,较终形成反馈闭环。运用此模型,分属两个阶段的创新和创造就更加区别分明了。创造的“新”与创新的“全新”相较而言,差别在于其“纯知识”的特质,因为创造的直接成果,还不是商品或者服务,虽然较终的商品或服务往往由其产生。

第二,并购者自身拥有的资源和能力,在整合过程中不会被损害,能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

1990年,罗伯特.劳特朋 (Robert F. Lauteerborn)
针对当时市场环境和消费者地位的变化,提出以顾客为中心的4C营销组合理论,即客户
、成本 、方便 (Convenience) 和沟通
(Communication)。劳特朋等人认为,在新的市场环境下,营销组合关注的重心不再是传统意义上的产品,而应该是顾客。企业应更多地关注顾客的需求和欲望
(Customer needs and
wants),研发消费者需要的产品,关注顾客满足这些需求所要付出的成本 (Cost
to satisfy) ,提供方便的购买和体验环境 (Convenience to
buy),并建立良好的信息沟通渠道和交流过程
(Communication)(舒尔茨,田纳本,劳特朋,1992*)。以4C为基础的营销组合突破了传统的以产品为中心的思维定式,一经提出,立刻引起强烈反响,成为学术研究和企业实践关注的热点。

创造力是产生新思想,发现和创造新事物的能力。2010年,IBM商业价值研究所对1500名首席执行官进行的调查显示,创造力是未来较重要的领导能力,由此描绘了创造力对于企业茁壮发展的强劲驱动。值得一提的是,有些学者倡导的创造力,实际是生产能力,名虽同,实相异。

1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种办法,开始大规模扩张运动。截至到2001年,国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,减少了竞争者数量,改善了行业结构,但由于这些并购没有统一的发展战略的指导,并购后的企业没有实现有效的资源整合战略协同,因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍然单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。

近年来,随着网络等电子新媒体的普及和媒体的社会化,人们的社会交往和信息沟通模式发生了巨大的变化,企业营销关注的重心也随之开始转移,逐渐从以产品为中心,发展到以人为中心、以4I组合为基础。

铝道网】根据2009年国家统计局的数据,我国已是世界第六大研发投入大国,科技人力资源总量仅次于美国。为什么大量的研发投资,大力地培养新型科学家,却没能把中国塑造成科技创新的国际领航者呢?症结之一,非创新混淆了创新,就难以产出创新硕果。

3、人力资源整合是否有效

在社会化媒体时代,营销传播的方式和规律变了,传统以产品为中心的营销传播方法,逐渐被一些轻松、幽默、公众喜闻乐见的方法所取代。企业开始以趣味性、娱乐性或知识性的话题来引发公众的关注;以有利于大众的方式来引导顾客对产品的渴望;以新颖的思想、题材、方法吸引眼球,引发共鸣。营销信息的传播方式不再是单一地由企业斥巨资购买话语权、以广告方式去告诉消费者,而是变成了“化营销为娱乐”,“让大家告诉大家”,“使受众自发成为活动的参与者或信息传播者”、“让广告或产品特点变成口碑,让消费者成为营销信息再传播的载体”。通过娱乐和互动引导公众对其产品特点的关注,不知不觉地传播了企业的营销理念,接受了企业的消费主张。这种营销信息的传播方式和风细雨、润物无声,更易被人所接受。

只要居于谷底,不管多么光鲜的创造,较终都算不上创新。

在兼并重组过程中,两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配,重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构,使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外,通过调整或设计全新的组织结构,还可以实现对合并后双方业务的有效管理。

2008年以后,随着以社交网络如facebook、人人网等为代表的社会化媒体的出现,以及以博客、微博、QQ、飞信等新型信息分享和即时通信平台为代表的新媒体技术的发展,人际沟通和社会交往模式被彻底改变,这些变化加速了企业营销策略组合蜕变和演化的进程。企业意识到:营销就是要更多地关注人,关注顾客的沟通方式、兴趣、行为及其变化趋势,顺势而为之。

1.创造与创新

从动态角度看,要实现兼并重组后的战略协同,要求并购者至少能够做到以下三点:

在当今的媒体环境下,说教性的宣传没人听了,单调、乏味、强制推出式的广告没人看了,请人做“托儿”、制造假“口碑”、自吹自擂的传播很难再有人相信了。轻松、娱乐化的内容在网上大行其道。聪明的企业敏锐地捕捉到了这一趋势背后所隐藏的商业价值,开始利用这些特点展开网络营销,并取得了很好的效果。

2.创造与创新之间的沟壑——“死亡谷”

组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素,一是企业总部的职能定位,二是企业的业务管理模式,这包括产品线、价值链、地域等要素。在明确企业组织结构整合目标的情况下,另一个重要的问题是整合平台的选择,即以哪一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常,有两个主要的标准:一是基于资源,如以上市公司为平台进行整合,从而充分发挥上市公司的融资功能;二是基于能力,以更具经营能力的企业为平台进行整合,从而提升整体的盈利能力。

1960年,杰罗姆.麦卡锡(McCarthy, E., Jerome)
在博登提出的12个影响要素的基础上进行了归纳和总结,将它们概括为:产品
、价格 、渠道 (Place of distribution) 和促销
(Promotion)。由于这4类组合要素打头的英文字母都是“P”,故被称为以4P为基础的营销要素组合。后经菲利普?科特勒
(Kotler,
Philip)等人大力宣传和推广,4P组合的概念逐渐为世人所接受,成为指导企业营销实践的准则。

平心而论,死亡谷是科学技术与社会的鸿沟,是所有研究人员与工程师面临的共同的世界性难题。2008年,印尼国家科学院遭其国人“炮轰”,指博物馆是其研究成果的宿命,因为此前五年里每100项技术创造仅有4项成功飞跃死亡谷,走向市场。

企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购,不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略,或往往偏离了自身发展战略,在形形色色的认识下开展并购,要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。

铝道网】只要企业能以趣味化、娱乐化来吸引大众眼球和市场关注,以利他性和价值认同来诱导客户购买,以创新手段来改变客户固有的看法,打破已有的市场平衡,并在互动和娱乐中引导消费者的消费行为和消费关注,就能创造新的商机,赢得更大的发展。

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铝道网】美国着名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的企业并购在事后被证实是成功的,实现了并购活动的预期目标,而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题,例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等,将直接决定兼并重组的成败。

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国人对创新的认识,大都秉承熊彼特的五维架构:新产品、新技术、新市场、新材料、新的组织形式。但是,对什么不是创新,却没有清晰认知,以创新之名,产出了数量惊人的非创新“果实”。不对“非创新”进行明辨,真正的创新永远受羁绊。

以4P为核心的营销组合强调:企业在营销中要注重开发产品的功能,产品要有独特的卖点,要把产品质量和满足需求放在首位;企业要根据产品的市场定位、赢利预期和品牌溢价来制定不同的价格策略;要注重经销商的培育和销售网络的建立,通过适当的渠道策略来调动经销商和销售渠道的积极性;通过各种促销措施(如让利、打折、幸运抽奖、累积分等)来刺激消费者的需求和购买欲望,从而促进消费增长。

2012年巨人柯达轰然倒塌,很多人认为是其固步自封,在数码摄影的大潮前不思创新,死扛胶片的旧旗。殊不知,柯达较早于1970年代开发出数码影像技术,再到1989年推出靠前台商品化数码相机,时至今日拥有上万项相关专利,但这些专利并未能如数在市场中得到认可,成为其利润增长点。而富士,与柯达一样,同样以感光材料起家,同样都把感光材料孕育的技术拓展到了有机材料、无机材料、软件、光学等不同领域,不同的是,这些技术成果跃过死亡谷,以创新的面貌成就了公司的转型。例如,2006年,富士依赖源于胶片厂商的保鲜化处理技术和分子大小的精细控制技术推出女性护肤品ASTALIFT,该品牌很快就全球热销,成为商学院有关创新的热点案例。由此,不得不说,死亡谷的影响之深之远,有些超出大家的想象。

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