铝道网】“完美营销”不完美
张经理可谓临危受命,他从一家商业公司跳槽来到K药业,起初担任公司的营销副经理,原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会,成为营销总经理。这让张经理又喜又悲,喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理,悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”,原来这位经理早有跳槽的想法,近两年有“欺上瞒下”的行为:赊销严重,很可能造成一部分死账;任人唯亲,自己人与合作者达成默契,从中渔利,造成一些账目不清;产品政策混乱,“一锅粥”现象严重。
张经理接任后首先分析产品结构,经过一段时间的梳理后,向高层提出了自己的想法:将营销部门一分为二,自己选择了6个产品重点操作,其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责,他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。
K药业高层经过分析后认为,张经理对产品分析透彻,有自己独到的想法,加上他新上任不熟悉K药业的历史背景,不插手一些问题也好,重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望,给予了张经理很大的支持。
“完美营销”风暴
张经理精简人员和产品后,果断打出了“完美营销”的旗帜,将6个产品一分为二,3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药),3个产品主攻第三终端市场(感冒类药、消炎类药、腹泻类药)。事实上,K药业有近40多个产品,以同类产品居多,张经理选这6个产品的原因是:他认为高端市场应以新药为主,尽量不与其他产品冲突,这3个高端产品就符合这些要求,3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突,但仍旧算是“上等药”,重点主攻卫生院和社区诊所。
同时,他开始加强“管理”:市场部、财务部、销售管理部人员必须力以赴地支持销售人员,一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善,奖励措施等向销售人员倾斜。
配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络,短短的半年时间内,独自营销的6个产品初见成效,较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨:采取现款制度,避免产生死账;产品政策公开化,避免营销人员截留客户的应得利益,加之奖惩严明,营销人员干劲十足,赢得了高层的认可。张经理也有些得意:完美营销风暴正在演绎,销售指标正在节节攀升。
“完美”之下有缺陷
然而,在这半年的时间内,一些问题也逐渐暴露出来:原来的财务账目并没有因为完美营销而消失,张经理的一些客户有老账未清,清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理:“某些客户欠账不还,你们却和他们打得火热,没有道理。”
张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售,忽视了管理人员,无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念,节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务;有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址,让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击,他们认为自己“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”,有点划不来,开始故意刁难销售人员,管理与销售矛盾渐出。
而且,张经理认为“完美营销”只是营销,忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通,“断链”情况经常出现,一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议,张经理总找各种借口不参加,在他看来,他只负责销售,“生产”和自己无关,一旦出现问题,他便向总经理诉苦,导致各部门的关系越来越紧张。
不过,在张经理对“完美营销”的过度关注下,产品销量上升,高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”,在他的干预下,一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。
“孤独的大军”还在前行
2年后的一天,张经理接到通知,高端产品某心血管新药停产半年,原因是生产技术存在问题,不得不进行技术攻关;同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼,区区6个产品就去掉了2个,如何继续操作?K药业高层决定重点开发第三终端,重新对产品“洗牌”,划给张经理8个产品重点操作第三终端,其他仍由新营销部门负责。
张经理有一种被抛弃的感觉,因为第二次“重组”时,领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上,各相关部门针锋相对,言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他:“有的产品脱销,我们得到的信息不真实,导致正常生产,影响了销售;而某感冒类产品却不按市场需求报划,导致100多件产品接近效期,只能报废,损失谁来担?”
考虑再三,张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场,仍旧提出了“完美营销风暴”的口号,希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是,他又接到了一项新的任务:原来的历史遗留问题由他承担一半,再次给他配备了相关人员,成立了清欠组,K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼:到底是销售,还是清欠,这是个问题。
[诊断] 王高俊:职业经理人太职业
本案在行业内比较典型,张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念,但在实施过程中却发生了各种问题,这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义:“职业经理人是一类彬彬有礼,懂得妥协,懂得怎么与合作者谋求利益,而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源,职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲,笔者认为,张经理应该重新认识自己,灵活处理问题。
职业经理人在进入公司之前,应该充分了解企业的实际经营情况,在和公司领导沟通时要多说办法少说理由,多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来,然后分清历史责任,给总经理提供一份自己的操作方案,因为从总经理的角度来看,如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题,那是较好的。所以,张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误,即不敢承担责任或尽量少担责任,大不了拍拍屁股走人,有了成绩是自己的,事情做不好就说是历史原因,正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍,导致后期执行苍白,毕竟问题总是需要解决的。
不全是张经理的错 张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。
从张经理的角度来看,原因有二:
1.趋利避害。趋利避害是人的本能,是绝大部分人几乎一切行动的动因。
张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作,将棘手的清欠工作甩出去,一门心思在新的领域快乐发展,这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错,关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水,不理会客户问题继续合作,无条件牺牲管理人员xuexihr.com的利益,不注重与其他部门的沟通,“自扫门前雪”等做法,都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候,痛苦的联盟就自然形成了,利益链重构成为必然,“独阳不长”,“完美”的快乐自然不能持续。
2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力,尚属于营销专业人才,进入企业6个月后被推上营销总经理的职位,但领导力还不足。张经理的领导力问题,主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业,本身就有思维转变的问题;再从营销副总提升为营销总经理,所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下,就会出现我行我素的状况,只顾自己,只想着自己的“一亩三分地”,待周边环境渐变以致于突破临界点,自己又焉能保全。
从组织的角度来看,也有两点原因:
1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致,完善制度,并切实落实,可以避免或减轻上述现象。张经理到位后,营销制度建设有所加强,其他配套制度并没有与之同步,“一切以市场为重心”的要求只是短期的,长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。
2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会,工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”,恐怕也不一定仅仅是品质问题,“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的,与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后,企业在绩效管理方面的举措,恐怕是没什么举措,因此,就算产品卖得再好,也会突然出现“技术”问题,也会没有理由地“停产”!
三是从总经理的角度来看(其实总经理的问题较大)。首先,总经理没有形成现代管理思路框架,管理手段较为原始;其次,内部沟通体系不完善,属于集权式管理;再次,决策草率,在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上,负有领导责任。
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张经理在经过这些挫折之后,必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报,重新认真看待这些问题,并拿出具体的解决措施,让领导理解和认可后逐步解决。其实,总经理不一定要他完全解决这些问题,也可能只需要他把现状做一点点改进而已。
1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际,在战略上争得主管领导或总经理的认可,在战术上需要各级营销人员的认可和配合,在实施中需要得到其他部门的支持和帮助,在考核上要做到公平、公正、公开,此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。
在此,笔者给张经理推荐一种考核方案,以有效化解销售策略执行的困难:把考核方案中的奖金分配分为三个部分,一是过程激励,二是利益均衡,三是额外惊喜。具体做法是,在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现,包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等,执行严格的考核细则和评分,根据公开评分决定奖惩情况,月度或季度兑现;拨出一部分奖金奖励后勤人员,就算是作为一种福利,也可以从心理的角度做到利益均衡,让大家团结一致;在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”,用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人,做到统筹兼顾,为“完美营销”战略的施行带来“人气”,可大大降低执行的难度。
2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品,张经理对产品的分类目的比较明显,只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫,毕竟目前工商合作的追求是利益,合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看,如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等,较大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题(产品滞销、应收账款、呆账死账等)的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱,他就会优先给你付款,优先选择你作为优质合作伙伴,优先选择你的产品作为主打产品等,这样既可以保证营销策略的顺利实施,还可以帮助企业尽快解决遗留问题。因此,张经理必须对自己的产品进行分类管理,找出几个主打产品,制定合理的利润空间,吸引客户的眼球,并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施,让客户享受到和你合作的甜头,其他产品作为补充,形成一个完美的产品线,并让客户持续认可,较终全盘接受“完美营销”观念,只要客户能接受这个观念,公司内外部矛盾就不难解决。
张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”,在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性,在定位上要制定合理的产品营销策略,在选择上要寻找较佳的产品通道,在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性,在服务上要建立良好的售后服务体系,在收款上要注意各种收款技巧的运用,这样“完美营销”才会日趋完美。
凡我所见,皆为客户
既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展,那么问题总是要解决的。
1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任,不仅推动第三终端市场发展,还要解决其他市场问题,“清欠”工作两年前没做,一个轮回下来,现在要做那就做吧,没有什么好忧郁的。痛苦总是有的,不自己化解痛苦,快乐永远“完美”不起来。
2.完成领导角色转变。销售负责人除了要做好销售之外,还担负着组织内部沟通的重要责任,协调各方工作,让销售部门获得内部组织体系的较大支持,将是“完美营销”真正“完美”起来的重要因素。客户不仅是指销售的客户,内部人员一样是销售的客户。只有张经理树立“凡我所见,皆为客户”的思想,才能真正从心底里重视内部沟通,从心底尊重组织其他部门人员。“功夫在诗外”,非销售工作又何尝不是在做销售。
3.推动企业进步。既然打算留下来,张经理就要积极直面企业的种种管理问题。打开心结,重构信任,积极提供建议,推动企业完善相关管理制度、流程,改进绩效管理体系,为企业和谐、持续进步夯实基础,艺术性地辅佐总经理将企业做大、做强。

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铝道网】培训班上,企业界的精英们正襟危坐,等着听管理教授关于企业运营的报告。门开了,教授走进来,左手提着个大包,右手擎着个涨得圆鼓鼓的气球。精英们很奇怪,但还是有人拿出笔和本子,准备记下教授精辟的分析和坦诚的忠告。
“噢,不,不!”教授说道,”你们不用记,只要用眼睛看就足够了,我的报告将非常简单。”教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上,然后指着气球对大家讲”谁能告诉我怎样把这只气球装到这只瓶子里去?当然,你不能这样,嘭!”教授滑稽地做了个气球爆炸的手势。
众人面面相觑,都不知教授葫芦里卖的什么药。终于,一位精明干练的女士说:”我想,也许可以改变它的形状……””改变它的形态?嗯,很好,你可以我们演示一下吗?””当然。”女士走到台前,拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点,把气球一点点塞到瓶子里。但这远远不像她想得那么简单,很快她发现自己的努力是徒劳的,于是她放下手里的气球,说道:”很遗憾,我承认我的想法行不通。””还有人要试试吗?”没人回答。
“那么好吧,让我来试一下。”教授道。他拿起气球,三下二下解开气球嘴上的带子,”嗤”地一声,气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里,只留下吹气的口儿在外面,然后用嘴衔住,用力吹气。很快,气球鼓起来了,涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。”瞧,我改变了一下方法,问题解决了!”在学员们瞠目结舌时,教授露出了满意的微笑。
教授转过身,拿起笔在写字板上写了个大大的”变”字,说:”这就是我今天要说明的。”精英们开始交头接耳。教授按按双手,示意大家安静,然后说:”现在,我们做第二个游戏。”他的目光将众人扫视一遍,指着一个带眼镜的男子说:”这位先生,你愿意配合我完成这个游戏吗?””愿意。””眼镜”走到台前。
教授说:”现在请你用这只瓶子做出五个动作,什么动作都可以,但不能重复。好,请开始。””眼镜”拿起hr369.com瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子,五个动作瞬间完成。教授点点头,道:”请你再做五个,但不要与刚才做过的重复。””眼镜”又很轻易地完成了。”请再做五个。”等教授第五次发出同样的指令时,”眼镜”已满头大汗,狼狈不堪。教授第六次说出”请再做五个的指令时,”眼镜”突然大吼一声:”不!我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了!””眼镜”把瓶子重重地放在台上,愤愤地走回到自己的座位。
精英们笑了,教授也笑了,他面向大家:”你们看到了,’变’有多难!连续不断地’变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚,商战中’变’有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择’变’,因为不变比发疯还要糟,那意味着死亡。”现在,精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了,他们微笑着互相交换目光。
停了片刻,教授又开口了。”现在,还有较后一个问题,这是个简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上,指着那只曾用来装气球的瓶子说:”谁能把它放到这只新瓶子里去?”精英们都看到这只新瓶子并没有原来那个瓶子大,直接装进去是根本不可能的。但这样简单的问题难不住头脑机敏的精英们,一个高个子中年男人走过去,拿起瓶子用力向地上掷去,瓶子碎了,中年人拾起一块块碎片装入新瓶子。
教授点头表示称许,精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说:”先生们,这个问题很简单,只改变瓶子的状态就能完成。我想你们都想到了这个答案。但实际上我要告诉你们的是:一项改变较大的极限是什么。瞧!”教授举起手中的瓶子残片,”就是这样,较大的极限是完改变旧有状态,彻底打碎它!”教授看着他的听众们,补充道:”彻底的改变需要很大的决心,如果有一点点留恋,就不能真的打碎。因为一旦打碎了,就再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时,你应当再一次问自己:我是不是真的不会后悔?”讲台下面鸦雀无声,精英们琢磨着教授话中的深意。教授收拾好自己的包,说:”感谢在座的诸位,我的报告完了。”然后飘然而去。
管理故事哲理
为什么大瓶子能被装进小瓶子?因为我们可以打碎大瓶子再装。为什么我们敢于打碎大瓶子?因为我们改变了对瓶子的定义:碎了的瓶子,依然是瓶子;为什么我们要改变既有的瓶子定义?因为我们必须把它装进比它小的瓶子里——当我们能够认清我们必须达到的新目标时,我们才会真正有彻底变革的决心和勇气!而有了决心与勇气,我们就不必担心智慧的缺乏。但是,只有在认清旧方法无法实现我们必须实现的新目标时,我们才能这样做!否则,就是”败家子儿”……

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铝道网】在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验,强大的商业想像力成为营销的驱动力——商业想象力改变营销对于服装制造企业来说,让用户自己设计衬衫虽然不是什么新鲜事,但是如果能够把公司的生产完按照顾客自己的创意来运作并且受到市场追捧,那就是一个大创意了——而这正是一种极高想像力的全新体验营销模式。
几年前,尼克尔和德哈特产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。那时,他们刚刚走出高中校门,在进入网络T恤设计行业之后,这二个年轻人觉得这种体验式营销的方式将会成为未来T恤生产销售的非常重要的模式。
那时,大多数商店都遵循传统的售卖方式:按照统一的模板,印制一整批衬衫,但结果总有一些顾客不喜欢,让商店赔钱。所以,他们想,为什么不让顾客在购买之前在网络上先体验一下感觉,然后给衬衫打分,只印制那些得高分的衬衫呢?这个点子后来变成了Threadless在线商店,引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的响应。2006年,尼克尔和德哈特一共卖出价值1600万美元的衬衫,这个数字让许多大型T恤生产商相形见绌。
让顾客的想法成为商品价值的一部分,让顾客在购买之前就形成深刻的体验,就是Threadless所遵循的价值观之一。
Threadless每周举办设计竞赛,近700名参加者将T恤衬设计上传到网站(其中6个设计将被印制出来)。Threadless让浏览者按5分制给设计打分,网站员工从受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2000美元的现金和奖品,而公司得到了胜出的设计。
Threadless的成功之处并非其产品,而是在于其独特营销过程:一方面让消费者深度参与到产品的设计之中,使消费者的创意成为产品价值的一部分。另一方面让消费者能够通过网络平台,提前体验到产品的独特之处,虚拟营销成为体验营销较佳平台。
与传统的营销模式不同的是,网络化的虚拟营销为消费者提供了更为直接的体验方式:你不再只是观众,而是使用者,在这种高度的互动过程中,消费者对品牌的价值有更深刻与直观的认识。
Threadless的成功正好体现出营销3.0时代的核心之处——在新的市场环境中,营销传播不再像以往一样单纯追求对消费者进行信息灌输,而是以媒体的创新、内容的创新、传播沟通方式的创新去征服目标受众,这种新的营销传播浪潮也称为“创意营销传播”,也即是Marketing3.0时代。
在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验。而Threadless的创意就是让用户直接参与价值的创造与扩散,不仅令消费者感受到前所未有的体验,也大大提升了他们消费的满意度。
网络时代的体验式营销
与Threadless的成功一样,在一个想象力统治世界的时代,推动社会前进的力量往往就是一些貌似疯狂、但其实睿智无比的创意。
在一个大规模的生产时代,产品往往是相同的,但品牌的感觉却各有差异。先销售感觉然后再销售产品,这种全新的体验式营销方式革新之处就在于先占领消费品牌认知心智,再灌输具体产品信息,让消费者在多次的体验之中,成为品牌再传播的自发载体——“第二人生”的诞生,则为体验式营销创造了一个巨大的平台,改变了营销传播的面貌。
2003年问世的三维平台“第二人生”是一个栩栩如生的三维世界——网民可以用鼠标和键盘控制着自己的虚拟化身四处走走看看。如果你讨厌走路,也可以选择在天上飞,或者直接远程传输到想去的地点。除了和同样满心好奇的路人交换一下初来乍到的感受,还能体验体验热带别墅、摩天大楼、高尔夫球场、虚拟紫禁城、数码连锁商城甚至成人用品专卖店。
在这个虚拟的世界里,不仅仅是创造和展现出了一个个的虚拟化身,而是同样可以在这个虚拟的世界开展类似传统的商业活动。正是由于“第二人生”不断涨幅的人气以及巨大的商业潜力,越来越多的著名企业开始进入其中,如微软、丰田、可口可乐、移动电源等世界品牌都陆续在“第二人生”举办虚拟世界中的营销活动。这些品牌全力投入到这个全新的互动世界,以一种非传统的体验营销方式,来获得这些技术先验性用户的关注。
在新的传播环境中,消费者有了控制信息流的权力,他们更希望能够在获得更多的控制力——而这对于品牌来说,要成功征服消费者的心,就必须有意识地去释放消费者控制欲望,赋予其更多的控制权力,而网络虚拟体验式的正是实现其控制权力、自由表达思想的有效方式。
网络体验式营销的精妙之处
2006年11月份,戴尔公司在“第二人生”的虚拟世界举办“DellIsland”新闻发布会,并借助虚拟世界的平台开展真实世界的营销。戴尔划向“第二人生”公民销售虚拟个人电脑,同时也允许他们订购真正的个人电脑。区别在于,用户可以使用林登币(一种使用于“第二人生”中的虚拟货币,可以与美元进行真实兑换)购买个人电脑的虚拟版本,但真正的个人电脑则需使用货真价实的美钞。
除了消费品牌之外,娱乐品牌也正在不断涌入这个虚拟的舞台。从诸如:Jay-Z、DuranDuran,和U2这样的乐队品牌的虚拟现场表演,到BBC“大周末流行音乐节”为将近6000名乐迷开展的同步联播,连MTV新闻台都开始着手播报这些音乐会。
时代华纳在推广其旗下歌手雷吉娜?斯派克特(ReginaSpektor)的新专辑《BegintoHope》时,专门在“第二人生”中搭建了虚拟音乐聆听室,访客们不仅可以在专辑正式上市之前就听到所有歌曲,还可以坐在这个大摄影棚的沙发上和其他人分享感受。随着曲目的变化,整个房间内的陈设都会随着旋律的感情基调重新摆放,窗外的风景和室内的灯光也会自动调整。走进那个房间,用户就会觉得像是活在那张专辑里面一样,这次非常有趣的体验让新专辑《BegintoHope》在网络上知名度急升,在推出市场之后一炮而红。
可以说,虚拟世界为新产品的市场试验提供了一个低风险的功能测试和利润估算的环境,使消费者可以体验那些在目前的现实世界里所无法体验的东西。你可以雇佣那些“化身”成为你的产品大使,回答一般性的问题。甚至,你还可以展示使用产品或服务的三维图像,通过鲜活的视频和图片,增加用户体验和帮助教育用户。而这正是吸引企业不断将营销推广活动融入“第二人生”这个虚拟世界的较大原因——当消费者越来越厌倦、逃避现实商业广告的包围时,这个虚拟世界所提供的一切新鲜、有趣的、见所未见的体验使消费者心甘情愿花时间去投入其中,愿意接受企业或品牌所传递的信息。
任何一种营销策略无非是在消费者的心理接受与品牌价值之间找到情感的按钮,使消费者心甘情感地接受品牌。营销的本质就是让品牌、产品与消费者发生关系,让消费者愿意为品牌、产品的价值付费。
无论时代如何变,消费者永远是在产品的理性卖点表达与品牌的感性心理诉求之间做出购买的抉择,而在产品同质化的当下,创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值,启动与消费者之间的情感按钮,从而使消费者成为品牌的俘虏。

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