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铝道网】稻盛和夫为何在中国如此受欢迎呢?稻盛和夫给出的理由是,“儒教、道教乃至日本佛教对我的思想形成都有很大影响,我的思想和哲学对中国人具有极高的亲和力”。同时,正如北京大学国际MBA学院院长杨壮所言,“中国商业界正在谋求消除美国式合理商业理念带来的弊端,正在寻找新的商业规范。稻盛和夫扎根于中国传统、从如何做人出发的稻盛经营哲学抓住了迷茫的中国人的心”。
稻盛和夫在书中写道:“我现在所搞的经营是‘以心为本’的经营。换句话说,我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系这样一个中心点进行的。”经营者只要以“爱”、“诚”和“和谐”之心为基础,用“关怀同情他人之心”与人进行心灵相交,就能打动他人之心,从而确立人与人之间无比坚固的信赖关系,相互信任的同仁共同干一番事业,无疑任何困难都是可以战胜的。
与其他企业家专注于经营管理实现个人较大价值不同,稻盛和夫不断根据自己成功的管理实践经验总结思想,并与他个人的信仰相联系,形成了稻盛哲学,用他的哲学智慧帮助更多企业家实现成功。13年前,稻盛和夫已经拥有巨大财富,但是他捐献了自己的所有股份,穿上袈裟,皈依佛门开始布道。
从“佛道”到“人道”再到“商道”,稻盛和夫总结出了人生至臻境界,同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为:企业家的人格修炼是决定企业成败得失的较关键因素。在经营KDDI公司的过程中,稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷公司一直奉行的经营理念是:“在追求体员工物心两方面幸福的同时,为人类社会发展做出贡献。”
稻盛和夫始终认为:无论是在人生中还是在事业上,要产生较佳结果,对事物的思考方法和心态都起着决定性作用,事业和人生成功的秘诀在人心。“爱”、“诚”和“和谐”决定着一个人的心性。自己之喜悦的心性就是“爱”;为社会和他人着想就是“诚”;以不仅希望自己而且还希望周围的人都始终幸福生活之心,达到“和谐”状态。诚、爱、和谐=敬天爱人。稻盛和夫的成功经验表明,一位领导者只有不断增强自我修养,对身边的人和事充满爱心,才能“亲民”,止于至善,实现领导者乃至人生的较高境界。
无论外界如何纷扰,这一价值观都不为之左右。它并非空穴来风,乃是融合了儒、佛、理和中国古代经典的精髓。稻盛和夫将它们拾起细细打磨,成为当代管理的圭臬。若是未来回顾今日,真正的东方管永利国际402娱乐官网,理学的肇始者乃从稻盛而始。
大致说来,稻盛和夫的经营哲学有七点启示,我简称为稻盛和夫经营哲学的“七宗罪”——
一、工作是磨炼灵魂的道场
一定要把心灵打扫干净,把自己的思想变得纯洁。这不是为了别人,而是为了自己的人生和经营。“经营为什么需要哲学?人为什么活着?”这是企业经营中较基本的问题。企业家要在企业内部确立正确的“思维方式”,确立正确的哲学,并不懈努力与员工们共同拥有这种“思维方式”和哲学。这样的话,企业就一定能发展,一定能保持长期的繁荣。同时,稻盛和夫们还要努力提高自己的心性。稻盛和夫们的人生,就由稻盛和夫们的心灵来创造。
自1959年创立京瓷公司后,稻盛和夫几十年一直作为京瓷研发带头人。他发现,一旦发疯地投入工作之中,对某个目标有着强烈的渴望,就会在脑海里形成一个意象,身边的任何一个新发生,都会坚定地指向那个意向。这时,工作现场就会出现照亮前途的火炬,智慧之井就会洞开。用稻盛和夫的话说就是,“工作现场有神灵”。
稻盛和夫一次次遭遇这种工作现场的神灵,以至于他作出结论,解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中,在对其进行全然的审视、倾听、专注当中,往往会听到“产品的私语”,找到解决问题的办法。稻盛的体悟,给了我们一个相当重要的启示:当对一个追求目标有着强烈的持续的渴望时,丢掉成见,苦苦思索体悟,事先能够清晰“看见”那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现。

铝道网】在四川地震这场突如其来的灾难面前,如王石等一些长久以来形成的商界偶像因其不当言行在人们心目中轰然坍塌;如王老吉等出手大方却又有借机营销之嫌的企业,在享受知名度大增好处的同时,也受到“动机论”和“效果论”两派观点激烈对立的困扰;如可口可乐等国际着名企业,因其决策过程繁杂和按照国际通行的慈善文化行事的作风,导致虽出了钱,捐了款却被戏称“国际铁公鸡”——打碎了牙只能往肚子里咽。
这些企业和企业家按照他们一贯形成的思维方式和行事风格指导他们在这次大灾面前的行为,他们所表现出的作风与人们对他们的基本印象是合拍的,不管较后的效果如何,我们都知道那是对于他们自己来说的理性选择。这种选择是企业经营管理层面的一部分,是企业生意的一部分,没错,做企业的按照做企业的游戏规则来对待他所遇到的一切显然是正确的,即使效果是负面的——如王石。
下面我想讲的故事也是企业行为,但似乎他们的行为更多的像一个人的简单直觉而不像是一个企业的理性决策,这三个故事都和这回受灾较重的北川县有关。
靠前个故事:5月12日汶川地震发生时,江苏黄埔投资集团的董事长陈光标正在武汉开董事会。听到这个消息,他立刻把董事会改成了抗震救灾部署会。随后,陈光标紧急调度60台大型机械,其中包括吊车、推土车、挖土机等。12日下午4点,机械集结完毕,陈光标带领公司组织的100多名救灾人员开始向灾区进发,这个时候,政府总理温家宝也登上了前往成都的飞机。13日中午,陈光标到达都江堰,13日下午3点多,陈领头的救援队伍终于到达受灾较为严重的北川县。与当地政府联系后,陈光标和他的救援队伍被派到北川中学救援现场。在北川中学,陈光标背出了二百多具死尸。陈光标和救援部队几乎同时到达北川,和部队不同的是,他同时带来60台大型机械,谁都知道,这些机械对于抢救生命意味着什么?
第二个故事:5月12日下午,北川刘汉希望小学的师生们正在上课,大地开始震动;学校的围墙和四周的民房,一个接一个倒塌。教学楼发出了咔咔的声音。地震平息后,老师和同学们形容说,楼房剧烈摇晃,像荡秋千一样,但三层的教学楼没有倒,数百名师生无一伤亡。北川刘汉希望小学建于1999年,离被地震彻底摧毁的北川县城8公里。地震那天,共有483名学生,28名老师在校。震后的学校,周边已成瓦砾。教学楼屹立不倒。这所希望小学是四川汉龙集团董事长刘汉捐建的。为了北川刘汉希望小学的建筑质量,汉龙集团不是像众多的企业所做的那样,把钱仅仅捐出去,而是派出懂建筑的办公室主任亲自做监工。每一袋水泥、每一条钢筋,甚至石子的形状都要经过他这一关。他还记得,在建这所小学时,公司领导对他说:建学校是千秋大业。他们捐赠的北川县擂鼓中学汉龙教学大楼,同样在一片废墟中屹立不倒,连玻璃幕墙都没有倒下。
第三个故事:5月12日下午7点,惊魂未定的长虹集团从从绵阳市抗震救灾指挥中心得到消息,绵阳市辖的北川县在地震中发生惨重人员和财产损失。长虹公司立即主动请缨组织抢险队去北川,救援受灾群众!在总经理刘体斌的带领下,工作人员立即分组奔往各个家属区,在通讯中断的情况下,就靠着大喇叭喊、人员奔走相告的办法,长虹公司迅速组织了数量达500名的抢险队伍。当晚9:00左右,靠前批抢险队员由公司副总经理带队紧急出发了。他们与广大武警、部队指战员一起,汇成了较早赶到灾害现场的救援大军。13号上午,专程赶来一辆的长虹货车到了,车上拉的厂服和馒头立即被工作人员分发给出城的又饥又寒的受灾群众。之后长虹马上腾出了培训中心,把北川中学尚存的一千多名师生接到那里。我刚从绵阳回来,亲眼看到师生们在那里得到很好的照顾。
这三个故事中的企业和企业家的共同之处在于,他们的手伸得很长,超出了企业参与公益事业通常的做法,承担了不需要企业承担的社会责任——通常的做法是企业出钱,剩下的事由政府和相关机构来做。在关键的时候、关键的地方他们靠的是做人的直觉而不是企业经营的理论来指导自己的行为。

铝道网】改革开放30年来,中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化,形成了巨大的创富机会和财富效应,置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中,公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史,在任何一个时段,我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势,或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史,尽管也同样充满了曲折和磨难,却总能一次次突破障碍、走出危机,从《鹰的重生》中,这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。
感悟较深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前,TCL人总是积极面对、迎难而上,以变革为手段,努力寻求“重生”的契机。时至今日,这种变革精神已成为TCL较重要的文化标签,而李东生也成为当之无愧的“鹰王”!
《鹰的重生》,正是对TCL变革精神的面解读,在我看来,它较少给我们带来了四大启示——
靠前,领导者的反思精神,是文化变革的关键。
国际化失败以后,李东生承受了常人难以想象的巨大压力,为了求得TCL的生存,为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命,李东生痛定思痛,决定首先向自己开刀,他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到:
“从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点:
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。”
在这篇文章里,李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰,主动承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误,对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨,较后,重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
据本书透漏,在《鹰之重生》一文发表之前,李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告,其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,在这个关头发布这篇自我剖析的公开信,无疑等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中,我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。
第二,全员参与是企业文化变革创新的动力。
谈到企业变革,李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为,清末的戊戌变法之所以失败,源于几位君子身处金字塔塔尖,却试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功,则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉。”
事实上,此后TCL变革的过程中,人们总能看到一条无时不在的要求,那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说:“当时我们没有落掉一个人,是全员参与的。而且团队之间,一个产业一个产业之间也要互相学习,没有人可以独立于这一次变革之外的。”
第三,文化变革不只是口号,更是实实在在的行动。
2006年9月15日,TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议,时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长,这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。
“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始,改造TCL的学习,要形成学习性组织。
“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中,总之,要将理念植入到操作的土壤当中。
“一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。
为了让更多员工了解此次文化变革的内容,《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道,将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想,向全体员工进行了传达,对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来,如果没有当时这一系列的举措,如果没有在较危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。
第四,企业变革过程中,要敢于用人并信任人才。
李东生认为:领导者不需要是全能冠军,只要找到内行的人就可以了;找到的内行人也不必是全能,懂较核心的就可以了,能有高度的敬业度和热情就够了。
事实上,TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚,四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度,从而奠定TCL目前的一大主业;国际电工领域,放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务,较后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”;PC业务版块,通过对杨伟强的高度信任和充分授权,实现了月度出货量从1000到2万的跨越,进入国内PC品牌前五;TCL电器销售公司,选用站柜台出身但好学努力的杨利,也取得了不俗的成绩;开拓越南市场时,李东生亲选易春雨领军,在连续亏损18个月后,赫然跃居当地市场第二,成为SONY、三星和LG的强劲对手;至于收购汤姆逊和阿尔卡特,李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义,全权授权王道源和郭爱平,大力起用加入TTE不久的阎飞,让他们在实现自己独特价值的同时,也推动了公司业务的快速发展。
这就是TCL变革文化的关窍所在!事实往往很简单,却让人无不为之动容!
正如薄连明所说:“靠前个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上,一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。”
中国企业界流传“剩者为王”的说法,在激烈竞争的市场环境中,能够存活三十年的企业实属不易,而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的,更是寥寥。但TCL,秉持着其独特地变革精神,做到了这一点。过去的30年,TCL创造了它的光荣与梦想;或许下一个30年,TCL的舞台会更加精彩。