铝道网】某油站地处郊区,依山而建,偏离村落,安全和交通状况不佳,同时周边生活设施较少,员工生活很不方便。有一位站长调到该站当站长后,自认倒霉,天天报怨,管理按部就班,数月后,该站加油员工几乎流失殆尽,安全事故也时有发生,较后该站长被降职处分。不久,新站长上任,管理风格与前站长截然不同,工作以身作责,每晚坚持值班,对员工公平对待,经常给予鼓励,生活上对员工更是关怀备至……几个月下来,员工虽然感到上下班辛苦一些,但这里同事之间关系融洽,心情愉快,所以都稳定了下来,员工流失率降为零,安全状况也大大改善。不久,新站长得到了公司的一致表扬,该站也被评为先进集体。
从这个案例,我们可以看出,前一任站长没有给员工创造一个好的环境,所以员工不久就自动离岗,较后油站因安全事故频发,员工流失严重也没能给自己创造一个好的管理环境;后一任站长充分吸取了前一任站长失败的教训,通过身体力行给员工创造了一个很好的工作生活环境,较后员工相处和睦,视站如家,力工作,油站也嘉奖频传,为自己以后油站管理创造了一个很好的环境。
其实,管理者在给员工创造一个好的工作生活环境同时也是为自己管理创造了一个好的环境。作为管理者,就是要设身处地地去为员工着想,员工工作生活环境的好坏不仅是员工自己的事,也是身为管理者的责任,也是管理环境的一部分。身为一站之长,不能仅仅苛求员工应该如何去执行到位,服从管理,处处从管理的角度着想,而应该待员工如待己。员工的事就是自己的事,把员工的小事当作自己的大事,处处从员工的角度着眼,关爱员工,用心为员工工作生活创造好的环境,这样,员工才会团结起来,身心愉快,全力投入工作,从管理的角度去做好事、服好务。
有时,一个微笑、一个夸张的手势、鼓励的拍拍员工的肩膀,都能给管理建立认可的文化。管理者主动地了解员工的需求,并提供力所能及的帮助与支持,以“家长”的方式去敞开员工的心扉,表达他们的想法和建议,不时地沟通,都能为管理建立互相信任的关系。在小团队建设活动中,投入一些实用的娱乐设施,节假日对员工精神和物质上的慰问,慰问生病的同事及他的家人,都能为管理打造一个的团队。
一位老站长曾说:“管理是什么,管理就是服务。”老站长简短的一句话却道出了管理的真谛,只有将管理员工视作为员工服务,才能为管理创造好的环境,这样的管理才会得到肯定,这样的管理也才会管出效益。

铝道网】2012年7月3日,《华尔街日报》以“葛兰素史克认罪,接受30亿美元罚款”为标题,详细报道了制药巨头葛兰素史克(Glaxo
Smith Kline)因为追逐暴利违反游戏规则被处以巨额罚款一案的细节。
作为永利国际402娱乐官网,全球第三大、英国靠前大制药商,葛兰素史克长期享有良好声誉。打开其中国官网,企业使命映入眼帘,“我们的总体追求是:让人们能够做到更多、感觉更舒服、生活更长久,从而提高人类的生活质量”。翻译得有些佶屈聱牙,但不失一个老牌英国药业巨擘的尊贵高雅。其企业使命不谈销售,不说利润,甚至不谈疾病和药品,不知道的人可能认为这是一家类似比尔与梅琳达·盖茨基金会(Bill
& Melinda Gates
Foundation)的慈善机构。作为一个在美国生活多年的消费者,笔者本人和身边的同行们也都非常尊重这家著名的跨国公司。
这么一家视“提高人类的生活质量”为己任的公司,究竟犯下了何等的劣行?一言以蔽之,就是虚假广告和向管理机构隐瞒关于药品安全的数据和资料。也就是说,葛兰素史克撒了弥天大谎,既对消费者撒谎,也对政府监管机构撒谎,美国司法部称此案为本国历史上较大的一宗医疗健康欺诈案。国内媒体报道此案时多把“settlement”一词翻译为“和解案”,实在有失偏颇。“和解”是“不再争执,归于和好”的意思,而此案是地道的刑事诉讼,强调的是犯罪行为对社会和国家的整体伤害,远比民事诉讼来得严厉。因此,这里根本没有任何“和解”可言,一方指控,一方服罪认罚,不是“不再争执”,而是“罪证如山,争执结束”,不是“归于和好”,而是“重罚罪犯,杀一儆百”。
利欲熏心,不择手段
葛兰素史克在美国市场的所作所为,与小说或是电影中的画面颇为类似:其把目标瞄准握有处方权的医生,以包括科罗拉多滑雪度假、欧洲游、麦当娜演唱会门票以及免费SPA等不同形式的“礼物”贿赂后者。俗话说,“吃人嘴软,拿人手短”,美国医生也不能免俗,于是笔下留情,胳膊肘就向葛兰素史克拐了过去。显然,医药分家也并不能保证杜绝劣行。
这些还是雕虫小技,更厉害的是葛兰素史克面对广大消费者的洗脑广告。在美国,政府对消费者的保护非常严格,葛兰素史克这样一个在美国运作多年的公司,不可能不懂得其中的规章制度,但是暴利诱惑之下,它仍然选择了冒险打擦边球。
此案共涉及葛兰素史克旗下的三种药品,其中两种是治疗忧郁症的帕罗西汀和安非他酮(Wellbutrin),以及治疗糖尿病的文迪雅。在美国,药品上市以及药效描述都需经食品药品监督管理局(U.S.Foodand
Drug
Administration,FDA)批准,天花乱坠地夸大药效,被称为“商标外广告”(off-labelmarketing)。而葛兰素史克正是被指控非法宣传了帕罗西汀和安非他酮的治疗作用,声称前者适用于治疗未成年人忧郁症,而事实上此药被批准上市的使用范畴根本就不包括未成年人。美国的法律本身就有空子可钻,一方面药业公司打广告不能越雷池一步,一方面医生却可以视患者症状需求开处方,灵活用药。
更为恶劣的是,葛兰素史克竟然亵渎科学,不惜雇用“专业医学枪手”(medical–publicationghost-writer),在医学杂志上发表文章,吹嘘帕罗西汀在临床试验中对儿童忧郁症子虚乌有的治疗作用。并且,文章一出,葛兰素史克的销售人员人手一份,天花乱坠地推销此药为治疗未成年人忧郁症的仙丹妙药。对于安非他酮,葛兰素史克又如法炮制,用高达30万美元的所谓“服务费”,收买了一位电台主持人,其负责的一档性咨询节目颇为火爆。此公在节目里建议患有忧郁症的听众服用安非他酮,因为“有助于改善性功能,或至少不会像其他治疗忧郁症的药物那样抑制性需求”。
不仅如此,葛兰素史克还是个惯犯,四次因违规被罚。1998-2003年,该公司在明知FDA批准的使用范畴不包括未成年患者的情况下,多次违法向未成年患者推销帕罗西汀。并且,尽管该药物在临床试验中被发现有诱发自杀的可能,葛兰素史克的销售人员竟然还把免费样品送到儿科医生的诊所。此外,公司聘用广告和公关公司宣传安非他酮可以治疗肥胖症、多动症、药物上瘾和性功能紊乱。而无论是FDA的批准范畴或是葛兰素史克自己的临床实验,都没有把安非他酮与治疗这些疾病联系起来。有道是“是药三分毒”,葛兰素史克是药业的领袖,当然深得其要领,然而面对巨额销售额和利润,其却到了丧心病狂的地步。

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铝道网记者:市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千、高层纷纷离职……诺基亚,这个昔日全球手机业老大、北欧小国芬兰创新力象征的著名品牌,如今正陷入尴尬境地。以至于美国著名财经新闻网站“华尔街24/7”较近大胆预测:诺基亚将在2012年消失!从曾经的业内霸主到如今的“等待被收购”,诺基亚衰退之快几乎是在一夕之间,为什么会这样?
项保华:这个可能和它所处行业有很大关系。信息产业这几年发展非常快,未来趋势如何,其实非常难预测。尤其像诺基亚这样的企业,在产品功能还很强、市场还占据明显优势的时候,更容易形成思维定势与历史依赖,很难舍弃原先优势领域与资源,进行突破性创新,结果导致战略转型困难。
许多研究表明,真正创造性的、突破性的、颠覆性的创新,在原有业务成功的大公司中,通常很难实现。所以,对于企业长期发展来说,在未来情况不明、看不清行业走势的情况下,越是处于行业领先地位、达到市场巅峰的企业,越是应该采取适度多元化的做法,通过产品、业务、经营模式等方面的创新,为应对未来非预期变化做好准备。此时,试图借助准确预测、通过事先规划,应对不确定未来竞争,其实是很难见效的。显然,与苹果、谷歌相比,诺基亚在创新性探索与储备方面做得还不够。
作为一个有着140多年悠久历史的企业,诺基亚并非一日炼成。过去它一跃成为手机业王者,得归功于上世纪90年代初,它实现了从造纸、轮胎、电缆等传统行业脱胎的完美转型。现在它之所以陷入困境,也是基于同样的原因。
记者:诺基亚对研发的投入并不少。据报道,2010年诺基亚的研发投入是行业靠前,是苹果的数倍。问题是,为何投了这么多钱不见成效呢?
项保华:在我看来,诺基亚转型难其实是个共性的问题。比如美国的500强公司,真正经过时光洗礼,能够一直停留在榜单上的,其实少之又少。再看国内,做大的公司不少,但做强的大公司并不多。央视标王的“前仆后继”,足以说明这一点。所以,人在成功的顺境中可能无意识中会变得自以为是,企业也如此。企业一旦做大,就容易陷入一种不可救药的过度自信。
事实上,公司做大甚至成为行业领先者后,在原有业务基础上的规模进展,并不会对公司效益提升及未来生存产生显著影响,而一旦出现非预期的新情况,则可能危及企业的生存。很多公司都是栽在这上面。比如在金融危机中倒闭的那些投资公司,大多没有考虑到市场特别负面因素出现的可能。
就诺基亚而言,尽管每年都投入了大量研发资金,但它更多关注的还是原有业务基础上的渐进式的改进和创新,而忽略了市场上出现了“较坏的情况”,即其他企业颠覆性地重新定义了手机的概念:通话功能沦为手机的附属性能,娱乐性、智能化变成了主流。在这种情况下,手机已经不仅仅是一个通讯工具,而是一个综合信息平台、商务平台、娱乐平台的生态服务系统。对于这些变化,诺基亚显然准备不足。方向错了,纵使研发投入再多也无济于事。
记者:公司越大,目标市场也越大。而要锁定那么大的目标顾客群,将消费者的兴趣都稳定在自己的产品上,显然是非常困难的。从某种程度上说,无论企业做多大,较后总是会遇到瓶颈的。所以,转型是所有企业都不能回避的一课。
项保华:企业在制定战略的时候,规模定在什么位置、锁定怎样的目标市场,非常重要。面对多元化的消费需求,想用单一的功能锁定整个市场,并且以为企业目标市场可以一直无限增长,这是不可能的。特别是在企业成为行业老大的时候,其所面对的挑战也将是较大的,企业的市场总是会被新的竞争对手蚕食。这个时候,能否正确判断市场趋势是一方面,即使知道趋势走向,能否适时转型也非常重要。困难在于,如果市场趋势与企业原有优势不匹配,或者说与企业的“基因”不相符,转型就会显得非常困难。
此时的痛苦就在于,企业选择做多大的市场。目标的设定,决定了企业的战略和做法。如果企业并不执着于老大的“江湖地位”,继续专注于功能性领域,那么尽管市场份额可能会萎缩,但较终还是会沉淀下部分稳定的消费群体,比如对时尚不那么敏感、上了点年纪的消费者。即便它较后变成一个规模小点的企业,不在行业当老大了,但继续盈利并在市场占有一席之地,也并非不可能。但如果此时企业仍想维持老大的地位,就有可能遭遇市场争夺战,结果大家拼命抢市场,较终也许产量是维持住了,但盈利却下降了。要知道,一旦开始走上了降价路线,对原有品牌溢价的伤害将是无法修复的。

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