强化内部管理,提高执行力。作为经销商,不能拘泥于以前的做法,要不断创新管理方法。首先,要健永利国际402娱乐官网 ,全各项制度。总之,任何事情,都要有章可循,让员工知道该怎么做,不该怎么做。其次,要严格管理纪律。制度一经实施,就要执行到位,不得搞特殊,卖人情,该罚就罚,决不手软。只有这样,才能做到言必行,行必果。否则,经销商理念再好,也不能当饭吃。

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势
在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。
明确自身商业模式,保证并购有的放矢
中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。
在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源,建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。
事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。
在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。”
发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路
靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。
第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

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打造团队,增强战斗力,重视团队管理。经销商大都抱怨过:我就是招不到好业务员。其实,业务员不是天生的,在于自己的培养。即使招到好业务员,长时间缺乏培训,其态度一变,也会毫无用处。反之,新人往往因为不懂,你说什么他会照着去做。只要自己肯手把手的教,成功的机率会很大。而且,他还会因此感激不尽,工作会更卖劲。战斗力增强了,业绩自然也上去了。

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铝道网】在这个娱乐化的时代,通过电影、话剧、音乐这些消费者们喜闻乐见的形式,让产品与消费者有深度沟通,从而潜移默化地提升品牌的认知度与美誉度,是娱乐营销的精髓所在。
2010年电影《杜拉拉升职记》风靡一时,影片中杜拉拉为解压狂吃德芙巧克力的场景,相信大家都不会忘记。
随后推出的定制话剧《一颗巧克力的心声》,“德芙心声巧克力”成为爱情引线贯穿整部话剧。
再接下来,网友们发现,自己每天使用的酷我音乐盒的排行榜频道,也完变成了“德芙新歌榜”,还配有互动游戏。
这就是德芙所谓的“娱乐营销划”。
德芙品牌市场总监魏炜说:“德芙巧克力希望为所有消费者的生活带来‘MoreMoments,MorePlaces,MoreSmiles’,作为国外品牌,德芙迄今为止在中国市场上占据的份额是40%左右。”
在这个娱乐化的时代,通过电影、话剧、音乐这些消费者们喜闻乐见的形式,让产品与消费者有深度沟通,从而潜移默化地提升品牌的认知度与美誉度,是娱乐营销的精髓所在。
德芙正是通过这些娱乐的手段,将一颗颗巧克力的美味融化进消费者的情感和生活之中,即使不触动你的味蕾,仍然可以感受到这款百年历史品牌巧克力的甜美。
在《杜拉拉升职记》中,由徐静蕾主演的“杜拉拉”,已经城为职场女性的代名词,并演变成一种精神和生活符号深入人心。德芙巧妙地镶嵌在电影中,变成杜拉拉消除工作压力、寻求快乐的动力,仅仅是几个简单的大嚼巧克力的场景,就已经将德芙巧克力香甜而充满活力的味觉感受,演绎得淋漓尽致。
《杜拉拉升职记》掀起了巨大的社会声浪,德芙乘热打铁,随后推出了新品巧克力“心声”。为了配合新品巧克力的上市,德芙推出定制话剧《一颗巧克力的心声》,一句“你不能拒绝巧克力,就像,你不能拒绝爱情。”的纯美台词,瞬间揪住了人们的心。
话剧演出之后,德芙征集“心声”的活动也随之开展起来,观众们的好评如潮,在人们深思话剧表达内涵的同时,也深深记住了德芙巧克力浓厚而纯美的品牌感受。
在有了电影和话剧良好的社会反响之后,德芙决定向音乐领域渗透,牵手酷我音乐。
德芙利用酷我音乐强大的互动性,定制专属德芙的个性音乐排行榜背景,并且通过设置游戏环节,让酷我的用户能够直接进入德芙官网主页,参与阅读德芙历史、自制巧克力美食、音乐测试和演奏等多个体验模块的游戏。
尤其是音乐测试和演奏的环节,吸引了大量酷我音乐用户参与,通过美妙的音乐感受德芙带给人的愉悦心情,与一颗巧克力带给人们的美味享受,形成异曲同工之妙。
德芙与酷我音乐的合作,可以说是将“娱乐营销”进一步深化,并且成为国内靠前个与音乐网站进行深度合作的巧克力品牌。
魏炜说:“我一直在试图寻找的是,如何利用消费者生活中的某个时刻和一些片断,把德芙的信息有效地让消费者感受到。这可能涉及两类因素:一是通过较基本的广告形式去做;二是在品牌的宣传和沟通形式上。对于品牌来讲,除了较基本的产品创新和广告宣传手段之外,更重要的是如何去理解消费者的生活,在消费者的生活中找到更多的机会,才能够跟消费者进行更深层次的沟通。”

铝道网】近年来,随着国际大品牌涌向国内市场,竞争的激烈程度明显加剧,各厂家都在寻求走品牌之路。这样,使得市场形势风云突变。作为经销商,必须思考怎样适应形势,调整策略,做一名强势的经销商。经理人网编辑认为,应该从这些方面做好准备。

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加强与客户的沟通,培养亲和力。打个比方,经销商好比是母亲,下线客户就好比是一群孩子。如果你对下线客户缺乏沟通,他们对你怎有感情?如果经常沟通,让他们和你的合作中赚到钱,他们就会像孩子离不开母亲一样,对你百般依赖。客情好了,他们会想赚更多的钱,他们怎会不买你的帐?傻瓜才会有钱不要,是不是?

做好这五点,经销商既可强大自己,也可感动客户,还能促进消费,一定可以成为强势经销商的。

善用公司资源,赢得购买力。每个厂家,为了做好市场,都会给经销商一些可供利用的资源,如POP宣传画,免费试用装,促销商品,广告衫,雨伞,太阳伞…..不一而足。经销商不可小视这些资源,却忌乱投放,要用在该用的地方。如POP,一定要张贴出去,店铺之外也行,如居民房屋前,路边早餐店,包括公厕都行,只要人集中的地方都是很好的。免费试用装,则要送到消费者手中,让消费者真正免费试用,不可全用来送给下线客户免费自用。促销商品不可截留在自己仓库,要用在市场上,把这些东西卖出去能赚钱,但只能赚小钱,为了赚小钱妨碍自己赚大钱,确实没有必要。广告衫、雨伞既可送给客户,也可送给消费者,而太阳伞只可送给客户,这些物品,既可以做好客情关系,又能做广告,何乐不为?

重视品牌建设,扩大影响力。经销商要增强品牌意识,想尽办法把手上的品牌做大做强。不可一味哀叹自己运气不好,好品牌是人做出来的。就说立白,上市之初也是很难卖,就是现在,也有部分市场不算理想。设想一下,你花心思把一个二三线品牌做成了强势品牌,哪个厂家不愿找你合作?有了更有实力的品牌,你就能做得更好啦!